对此，星巴克官方在媒体声明中回复：“正如在第四季度财报电话会议上所说的那样，公司正在花时间更深入地了解我们在中国的业务运营以及市场竞争环境。我们正在努力寻找最佳的增长途径，其中包括探索战略合作伙伴关系。”
无论是出售传闻还是回应中“寻找最佳增长路径”一说，都颇耐人寻味。
首先，尽管国内咖啡行业面临前所未有的激烈竞争，但星巴克已经走到需要依靠“出售中国区业务”来换取增长的程度了吗？
其次，一旦消息成真，卖身后的星巴克到底会有怎样的变化？一场更剧烈、持久的价格战是否会打响？
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星巴克中国卖身，
源于中国区思路与总部相悖？
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星巴克中国卖身，
源于中国区思路与总部相悖？
卖身、出售往往与业绩困境强挂钩，这家咖啡行业的老牌巨头的确正面临周期。
四季度报显示，星巴克全球营收90.7亿美元，同比下滑3.2%。净利润9.09亿美元，同比下降25.5%。全球同店销售额同比下滑7%。
值得关注的是，星巴克中国的核心业绩指标下滑程度也高于全球均值。四季度，星巴克中国营收7.84亿美元，同比下滑7%；可比门店销售额下降14%，客单价下滑8%，订单数量下降6%。
可据星巴克中国CEO刘文娟表示，中国区在2024财年的经营利润率始终保持两位数的健康态势，从数据来看，星巴克远远未到需要“出售中国业务”的程度。
更大的问题或许来自于中国市场与北美市场在核心策略上的“相悖”。
今年第四季度财报电话会上，星巴克新任CEO布莱恩·尼科尔明确提出了下一阶段公司需要从根本上转型，并进一步明确北美地区战略，包括放慢新品研发速度削减复杂菜单、减少2025财年的新店扩张节省开店成本、减少疯狂折扣提升用户复购率等。
不难发现，北美区的策略与星巴克中国面对激烈竞争所采取的应对方式几乎完全相反。
首先从上新节奏来看，星巴克中国在今年有显著的推新提速，二季度、三季度、四季度分别上新27款、17款和22款产品，这与被称为“新品卷王”——瑞幸2024上半年上新52款新品的速度已相差不大。
面对被联名、新口味“养刁了”的中国咖啡受众，高频次更新、新口味拉复购、卷SKU扩大用户盘已经成为必然之选。
同时在开店端，星巴克中国也呈现显著的扩张提速，提升低线城市覆盖率、拓展下沉市场甚至是2024年星巴克中国区的核心策略。今年，星巴克中国新增门店790家，其中一半在三线及以下城市。
但相比更为激进的中国品牌，这样的扩店速度称不上快。据红餐大数据，瞄准下沉市场的幸运咖，今年5-11月新增门店超800家；瑞幸依靠联运模式大力开拓新线城市，今年门店已达到2万+；日前，库迪更是打出“未来扩店五万家”的口号。考虑到新增人群的争夺，星巴克中国的门店增速也“能进不能退”。
折扣端更不必说，尽管多次申明“不打价格战”，但2024年星巴克中国的各种优惠力度明显增大，无论是小程序中的16点后39.9两杯、49.9三杯折扣还是10月悄悄回归的“19元早餐”组合，促销活动花样繁多。
“中国咖啡的价格战不存在主观上的打不打。在瑞幸、库迪掀起的9.9旋风下，任何一家大型连锁咖啡都不存在不卷价格提高老客户复购的可能。”某华东咖啡加盟商向剁椒Spicy表示，“几年下来中国市场已经证明了，喝惯了星巴克的客户会跑去瑞幸，下沉市场的潜在人群也觉得10元以下的咖啡更香，未来一定是拼低价的时代。”
星巴克短剧截图
今年一季度，瑞幸出现罕见亏损；今年三季度，其归母净利润20.91亿元，同比下滑18%；今年前三季度，其同店可比销售增长率分别为-20.3%、-20.9%和-13.1%。
同时在四季度财报电话会中，布莱恩·尼科尔也曾明确表示：“我很高兴地了解到中国以外的国际业务有重大增长机会。未来几年我们将投入更多时间和精力利用其他国际市场的增长。”
显然，星巴克总部与中国区在战略方向上始终未能达成一致，某种程度上，谋求和外部投资者的合作，让星巴克中国以更独立的身位加入价格战，或许是改善拉锯困境的有效方案。
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业务独立后，
星巴克有望九块九吗？
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业务独立后，
星巴克有望九块九吗？
据彭博社报道，埃利奥特在施压时专程提及了麦当劳和百胜集团在中国区的“卖身”策略。
中信资本私募股权投资部门管理合伙人信跃升曾在采访中表示，中信资本入局后第一时间与腾讯合作，6周内就推出了麦当劳中国小程序，并以此为起点打造线上会员体系。
显然，国资在战略决策、本土化资源供给、营销指导、供应链赋能和资金支持上都具备外资难以超越的巨大优势。
尤其是在供应链侧，当前，以瑞幸为代表的国产咖啡品牌之所以能扩张迅速，最大仰仗的便是其低价策略。
如果能通过供应链改革、渠道扩张甚至加盟策略调整——开放或区域性开放特许经营，星巴克中国或许也会在这场低价战中拥有更多弹药，再依靠其目前仍具备的品牌力优势，完成在下沉城市的进一步扩张。
目前，星巴克在中国下沉市场的扩张仍追求“高质量”，强化其第三空间模式，在成熟市场的周边城郊、乡镇优先拓店。但这势必带来：1.扩张速度受限2.高价格与用户消费水准的长期匹配度等问题。
反观百胜中国，在其引入国资后，其在下沉市场的扩张带有显著的“中国化”打法。以一度靠昂贵位于快餐领域价格第一梯队的必胜客为例，通过多年改革对本土供应链的不断优化，必胜客控价成效显著，其新店型WOW店就主打低价和一人食，直接将人均消费降至40元。
同时，据百胜中国最新财报显示，三季度其加盟店在新增门店中占比提升至33%，通过和大量央国企的深度合作，百胜中国将门店触角延展至高速服务区、景区、医院、学校等地，其中大量是卫星店、mini店，成本更低且增速更快。
但更灵活的店型、更多元的点位、更低的价格，终归是星巴克必修的扩张课题，显然，这难以在短期内依靠直营模式和现有策略解决，或许引入中资，完成本土独立，才能真正为变革撕开一道裂口。
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