2023年那个周五晚上，与安踏正式签好SPA（股份转让协议）之后，作为MAIA ACTIVE（国产瑜伽服品牌）联合创始人兼CEO的王佳音获得了人生中最大的一笔财富，尽管没有透露数额，但按照她自己的说法，“经济自由了”。

这是她一度梦想中的成功，“曾经最想要的就是赚钱，要做成一个大家都看得到、觉得牛逼的事业。”

王佳音从不掩饰她的野心勃勃，行动上也不会有丝毫的犹疑，她学的金融数学专业，头脑兼具理性与计划性，甚至于找老公都要借助一套自己钻研的SOP（标准作业程序）；

她曾是小红书电商部门的二号员工，保持了一个足以让人艳羡的战绩，“我开拓的新客户就没有签不下来的”。

王佳音颇为自豪地说。镜头对面的她没有化妆，素面、头发随意一梳，完全一副居家打扮；但说起话来，马上就会把人带入到一种工作现场，她的语速很快，语气坚定，隔着屏幕都能感受到那种敢闯敢做的冲劲儿。

这样一个人，似乎注定要与创业扯上关系。

王佳音的创业故事开始于2016年，那一年她27岁，当时MAIA正处于艰难的起步期——销售难、融资难，她和创始人欧逸柔在北京见了二三十个投资人，但没有收到任何一份正面的反馈。

王佳音想做的事情，从来不会被“No”挡住，用她的话说，自己是一个悲观的乐观主义者——对于终局无限乐观，过程中则会处处小心，在她的人生信条里，“只要事情没有做好，那就是还没结束。”

转机在一年后出现了。2017年MAIA的“腰精裤”销量破亿，一下子成为超级产品，2018年上半年营收更是坐了火箭一般，同比增长超过700%。当时正值新消费投资热潮来袭，MAIA迅速成为资本宠儿，一度被称为“中国版lululemon”，吸引了包括红杉中国、火山石资本、CMC资本、华创资本、百丽国际在内的一众投资机构，先后融资6轮，募集资金超过2.5亿元。

成功似乎来得太快。就像茨威格所说的，“她过于年轻，不会知道命运馈赠的一切，冥冥之中都标好了价格。”

年轻的创业者在突然而至的“巨款”面前也有些忘乎所以了，“钱一下子就有了，我犯了所有钱多的错误。”王佳音后来反思：假如当时做了不同的决定，MAIA的未来是不是也会不同？

但创业没有如果。2023年MAIA正式被安踏收购，王佳音继续负责并购后的重组交接工作，直到半年前正式离开。

短短8年，王佳音见证了一家企业的大起大落，也经历了曾经一起战斗的同路人，从相互吸引到相忘于江湖，“创业的代价确实挺大的，这个过程中每一个人都伤痕累累。”王佳音感叹，“所幸MAIA的结果还不错，大家看在钱的份上，都能有个相对体面的收场。”

王佳音接受了我们的专访，以下是她的自述：

01

“女人野心勃勃、想赢，怎么了？”

在MAIA之前，我有过几段工作经历，都挺顺利的：刚毕业就进了维密总部，是当时第一位亚裔买手；2014年加入小红书，是电商部门的二号员工，与团队一起做出了两大GMV过亿的新品类。

我曾经特别想赚钱，想成功，想做一件很牛逼的事情。很多人可能不会说得这么直白，因为这听上去过于“野心勃勃”了，而“野心”这个词似乎不太好，尤其放在女性身上的时候。

但在我理解，很多人欲望很大，但那不是野心。欲望大的人有一个明显的特质，就是ego（自我）特别大，但真正野心大的人，能贯彻在目标和达成目标的行动上，这些人更关注的是结果，过程中则愿意寻求所有人的帮助和支持。

像我，就不是很挑老板，之前有的老板挺能骂人的，可能很多人不太能受得了，但我觉得无所谓。我只在意我需要支持的时候，这个老板能不能解决问题，别的我都不在乎，平时多骂一句少骂一句，又有什么关系？

我也不太在意被拒绝这个事儿，从来不会被一个“No”挡住。

我在小红书的战绩就是我负责的客户没有谈不下来的，比如我们要上线亚历山大·王（纽约知名的华裔设计师旗下的品牌），我想约他见面，直接联系他的团队没人理，我就会在他们办公室门口等，出来一个人我就自我介绍一遍，直到有人愿意帮我引荐——最后见到了。

后来MAIA融资的时候也是，最开始被几十个投资机构拒了，很多人可能会觉得受挫，但对我，只有说“Yes”那个人才有影响，而且我也相信一定能做成，因为我是一个对于终局无限乐观的人，过程中会有些悲观主义，遇到事会很小心，但是如果事情没成，对我来说，那就是还没结束。

你说得对，我是一个极度理性、有计划性的人，一般我都会提前做好未来6个月的计划，就连结婚这件事也是一样的。

很多人会说，太能干的女生不容易把自己嫁出去，其实野心勃勃的女生最大的问题是，没有看得上的男人，所以要找到合适的，就一定要“池子”足够大。

我当时做的第一件事，就是注册了所有的dating APP（约会软件）；之后我把这个过程SOP（标准作业程序）化，建立了一套自己的标准化筛选体系：比如什么样的人可以见面，选择什么样的场景，聊什么样的问题，我老公后来就说，他跟我的第一次见面像个面试。

我之前跟一个朋友聊过这个话题，视频发到了小红书上，有些评论会说：怎么像个AI？如果这样子还是爱情吗？

我能理解这些观点，我之前也谈过很多恋爱，但今天要挑的是一个结婚伴侣，你的公司招个业务经理，都要定个面试流程，现在要找一个人生合伙人，就可以很武断地决定吗？

而且从我很女性主义的观点来看，爱情就是一个营销给女人的童话，试想一下，如果把过去20年、30年放在爱情上的那些期许、患得患失的能量都放在工作上，每个女生的事业都不会很差。

这些说法应该挺有争议的，包括我老公也会说，“你这样形容自己，别人会觉得有点可怕”，但我还是想分享出去，对于底层上认定的价值观的东西，我其实是不计代价的——有人骂就有人骂吧，其实挺想让更多人知道，女性野心勃勃这件事是OK的，可能会有很多声音告诉你要当个好妻子、好妈妈，但我还是想搞事业——这也是OK的。

这些话大家一开始听觉得刺耳，就是因为说的人太少了。

我是2016年加入MAIA担任联创和CEO的，那一年挺难的，但MAIA的产品很快就有了起色，2018年我们年销售额就实现了破亿（元），后来融资就非常顺利了，我记得当时一周可以拿到六七张TS（投资意向书），跟投资人见面就说：我们就这条件了，中午就是截止时间……那个时候我们特别拽，人都飘了。

2019年我们融了一笔大钱，现在回头看，也是从那个时候开始，我们花钱就很大手大脚了，犯了所有钱多的毛病。

当时钱都花在哪了呢？大概有1/3的钱拿来备货了，在当时看这是很有必要的，因为MAIA的面料都是进口的，生产周期很长，经常遇到断货——这是我们一直以来的痛点，所以一旦手上有钱之后，就开始像老鼠一样开始囤货，这造成了2019年年底大量的库存。

现在我也在反思，当时年纪轻，抓了一大笔钱，不明白要如何投资到企业长期的生命周期上，只能看到眼前的问题——头痛医头、脚痛医脚。如果再回到那个时点，我会更早把利润模型做出来，而不是盲目扩张。

换句话说，在弹药最足的时候，企业一定要去规划战略性增长，要实现的是“2年后翻一倍，5年后再翻一倍”这样的目标，而不是“明年涨10%”这样的线性增长，我的错误就在于把钱花在错误的地方，而没有为企业奠定中长期的优势。

回到2019年那个时点，对于支撑MAIA未来5年发展最重要的，第一就是产品开发能力，往上追溯就是供应链能力，我越来越发现，这才是服装公司能赢到最后的胜负手，真正能够集团化的服装公司，一定向上控制到供应链，因为这样才可以解决三个层面的问题：好、快以及多样性。

我们之前的供应链没有做到这个程度，好的商品不是说设计师画个图，用户就能拿到的，必须来自于品牌跟供应链的共创。

另外一个该花的钱，应该要去增强门店体验，我们当时的门店太小了，背后的原因是因为我们抓坪效、抓销售的能力不够，这才是当时真正要下重本投入的地方。

假设，当时我们在这两个最核心的能产生价值的要素点投资了，能推动公司未来3~5年的增长，这样的品牌才是有未来的。

03

“200人的公司，需要那么多高管吗？”

在用人上面，我们也走得太快了，实际上，到最后我走的时候（2024年4月），MAIA办公室才有不到200人，回头看，真的没必要招那么多的高管。

当时为什么要招？说白了，还是因为担心自己经验不足，看不清楚未来的发展，希望借助大厂经理人的经验和视野去解决问题，但细想下来，这个思路是不对的。

当时，MAIA一年能卖1个亿，至少证明产品是用户想要的，而从1个亿到10个亿，只要解决“如何让用户买到”的问题就够了，在这个过程中，真的需要很多高管吗？还是要通过一些好的方法来不断复制、快速跑起来？

就是SOP嘛。以前觉得这玩意儿很复杂，恨不得找个咨询公司论证很久才能搞清楚，其实很简单，应该是内部团队摸索出来的，比如团队里有三个人做营销投放，每个人方法不一样，效果最好的是小A的，那就让大家都学小A，以此类推，不断调整优化就够了。

所以我觉得200人以内的公司，最重要的就是抓好共识，把最好的方法沉淀下来，这样团队的效率就会很高，公司的增长就不会有太大的问题。

此时不需要太多所谓的高管，挖过来成本很高，记得当时我们的工资成本一下子涨了50%。而且很多精力都被占用去解决创始人心态与管理者心态之间的矛盾，高管的很多精力也都用来去消解这种矛盾和管理下级了，而不是在创造价值。

不仅增加了信息传导的层级，而且增添了太多不一样的意志，你会发现，要团结一个高管付出的努力，比团结那些小朋友大太多。

所以，像我们这种规模的公司面临的难点与大公司不同，对于他们来说，要解决的是如何在组织变大的情况下，克服随之而来的效率低下的问题，我们当年犯的错误恰恰相反，本来事儿没那么多，非搞了很多事——组织的层级越来越多，沟通效率越来越低。

当然，这个反思是不是适用于所有的创业公司，还要看不同企业的具体情况，但至少应该打破一个固有成见——之前传统管理认为一把手最多对接6~8个人，所以企业到了一定规模，就得请高管，但现在不一样了，有的企业家甚至可以直接管理二三十个人，少了一个层级，效率一定是提升的，也更有利于批量产生内生人才。

而且，更重要的一点是，一个200人的小公司是否能吸引足够专业的高管呢？没错，可以用很高的薪酬吸引他们，但他们是冲着事业来的，还是奔着钱来的？这些在大集团里历练过的高管，很会闻风而动，在公司没问题的时候还好，一旦出现问题，更容易军心不稳。

我身边有很多朋友的公司都出现了类似的问题，MAIA还好，虽然我们当时高管招得过于早了，也过于多了，但幸运的一点是，他们还是挺有创业者精神的，最后公司遇到问题的时候，他们也能减薪，一起把难关过了。

MAIA在2022年底遇到了问题。当然，没人能预料到“黑天鹅”，但我经历了这个过程，至少学到了两点，第一就是一定要为“黑天鹅”事件做好防范——这样的事一定会发生，只要公司活得够久，就一定会碰上，而当时的我们，是全然没有这种风险意识的；

第二就是要对“黑天鹅”有足够的敬畏，遇事之后要坚定地回到主营业务，不必要的支出当砍则砍。

像当时，我们销售额腰斩，虽然也收缩了天猫的站内投放，但还是下手太轻了，砍得不够，因为那个时候的第一目标，一定是保证现金流。现在回想起来，我太没经验，没有承担好一个CEO该担的责任，为变化做好准备。

安踏收购MAIA之后，我继续留下来，对企业进行重组和整理。这也意味着，需要像桥梁一样，连接起原来的企业目标与安踏新的发展计划、MAIA员工诉求与安踏体系内的要求，以及更重要的，实现企业文化间的相互理解，这些都需要磨合。

这也是一个创业者在出售企业时应该要有的心理准备，客观跟理性上来说，兼并购是一个产业整合的好机会，但过程中，一定要解决的就是组织融合、文化融合。但对于当时的我来说，这个工作是有些吃力的，能坚持下来的主要原因也是因为我有机会直接汇报给老丁（安踏集团董事会主席丁世忠）。

在我心目中，老丁是一个非常称职的“一号位”。

创业之后我对此感受很深，对于“一号位”来说，很重要的一点是业务体感，没有这一点的领导，喜欢定中庸的或者很全面的目标，但是完全没有战略重点。老丁是业务出身，很熟悉细节，眼光很毒，所以他的战略目标很清晰，下面的人也都很清楚，他是那种会在主要KPI上给你加码，但会帮你把次要的、不重要的KPI抹掉的人。

那段时间，我跟他开了很多会，也学到很多。老丁只管大事儿，开会没有寒暄，也不会搞什么排场，也没有闲聊，就是工作一二三四五讲清楚，所以跟他工作超简单，就事论事；让我印象特别深的一点是，跟他工作的人没有觉得自己被亏待的，包括收购MAIA也是，这真的很不容易，也是他管理中很艺术性的一点。

04

“创业是一件让人伤痕累累的事情”

有人问我，过往经历中让我成长最快的是什么事情？肯定是创业。让我伤得最痛的经历是什么？绝对也是创业。

创业的时候我27岁，在之前的学习和职业经历中都是所向披靡，一直都很顺利，包括在打工时，你的老板会把你保护得很好，因为当一个员工锋利且有用时，老板会帮忙扫除很多其他的障碍。

所以到了自己创业时，某种程度上我的心智、我的情绪和感受还处在一个特别低龄的状态，在那样一个情况下，去带动团队、拉动那样一个生意，处理非常复杂的投资人、合伙人之间的那些关系，其实是超出我自身能力的。

事儿的问题都是能解决的，人的问题就会很复杂。当时企业大起大落，会看到人性的多样性，尤其是关于钱的事情上，还挺见真章的，而当时在面对冲突时，我又缺乏一种去拉通共识的能力，所有的反应都是应激的，在这个过程中，相信所有人都伤痕累累，带着彼此留下的伤。

但现实的业务又在逼着你往前走——今年要增长100%，明年要增长50%……我是一个特别不服输的人，但凡有一线生机，就一定要去拿到结果，即使我再崩溃，也会逼自己再冲一下。

就像我小时候参加田径队，800米可以跑到2分40秒——算是很好的一个成绩，但100米却跑的不好，1500米也跑不好，我想可能是因为我有耐力，但有限，比如说1500米，可能就超出我的耐力范围了。

所以，到了创业的最后两年，我意识到这已是我的极限了。当时公司有很多事情需要处理，又赶上我生了小孩儿——两边兼顾，真的是累到要死，所以我特别不赞同所谓的女性工作和生活的平衡，为什么男性不需要考虑这个命题呢？

我身边有很多的女性创业者，MAIA的大多数员工也是女性，所以我早就意识到，这种平衡是不可能做到的，要么就是降低工作表现，要么就减少在母亲角色上的投入，要么就只能剥削你自己，我当时就属于后一种情况，但这种剥削累积到一定程度，到后期人就开始崩溃了，从那个时候开始，我就一直在看心理医生。

之前经常会听人说，创业是孤独的，其实我在创业前两年一点都不觉得，但后面越来越确定——这是一个完全孤独的旅程。在这个过程中，你会尝试在情感、情绪上依赖一些人，但不管是你的高管、投资人，还是你的合伙人，最后发现都无法依靠，因为每个人的利益都是不一致的，最后只能自我剥削，压制住很多情绪和感受。

我跟心理医生沟通时也在说，我感觉在创业过程中遗留了很多问题，当时没有时间和精力去仔细处理——企业还要往前冲，我不能被干扰，所以我就把它们放在一个个盒子里面，然后把盒子放在衣帽间最上面的柜子里——这样我就看不到了，不管它们，现在终于有了时间和空间，把这些盒子一个个拿出来，看看里面装的什么，分析一下它对我的心理影响，这就是我现在一直在做的事儿。实际上，有一些盒子现在我还不太敢拿下来，只能慢慢消化。

这就是创业的代价。实话实说，好在MAIA最后的结果不错，大家看在钱的份上至少还能过得去，有所弥补。我身边有很多创业者，他最痛苦的地方在于没有这个closure（不错的结果），创业结束了，可能他还欠着投资人钱，然后跟合伙人也完全闹翻了，这会让人更难化解掉情绪上的困境。

所以我也在想，其实创业者在公司成立的第一天就应该想好如何退出，上市是一种退出，关门结业也是一种退出，不能说只享受热火朝天的拿钱，拿了这么多钱，总归要对大家有一个交代的。

兼并购也是一个挺好的退出路径，就看创始人是不是愿意直面自己能力的边界，放下所谓的创业ego（自大）了。

05

“与其说创业 

  不如就做一个赚钱的小生意”

公司卖了，赚到钱了，很多人会觉得是挺成功的事情，但我其实觉得挺空虚、失落的，有点凡尔赛，是吧？

实不相瞒，拿到钱之后我给自己买了一些爱马仕，但兴奋劲很短暂，一下子就过去了。而像我这种特别理性的人，自己又做消费品，之后冷静下来一想又觉得物非所值。所以，我之前还做了个决定，就是以后肯定不再买一手的爱马仕了。

要说经济自由的好处，感受最直接的就是可以拒绝。

以前，我是一个被责任和理性驱使的人，能够通过压榨自己拿到很多结果，但现在我可以拒绝自己不喜欢做的事儿，不搭理不喜欢的人——大多数人叫着要自由的时候，其实所希望的就是拒绝的自由，但其实当你真的拥有这个自由之后，会发现背后还有一个更大的命题——想干什么？

以前我是一个特别清楚自己要什么的人，想赚钱，想成功，但是现在，看上去好像什么都有了，为什么还是不快乐？因为我发现没那么清楚自己想要什么了。我跟一个朋友也讨论过，我在人生上半程一直玩一套叫做成功的游戏，成为一只被规则驯化得很好的家鸡，但现在突然被放出来，成为一只野鸡，那种感觉就像重新学走路一样。

包括现在，我内心还是挺紧绷的，有一段时间，我看到有关松弛感的视频就点开看，努力去学，后来发现越学越紧张。前段时间，我与在青腾一起上课的同学约了个闺蜜局，去香港逛街，我边逛还边输出：你看这个业态，这个陈列……那帮同学就会调侃我，一个失业的人操的心比她们上班的人都多。

所以，我确实是一个停不下来的人，一定要做事儿，说不定还会再创业，但现在我对创业的看法和心态与之前已经不同了。

我们这一代的新消费品牌，经历了一个to VC的火热时期，大家之前都追求规模，去融资，然后烧钱做增长，但如果没有产品、品牌力做支撑，产生不了复购，很多投入都去打水漂了；说白了，最后只是平台、主播、物流等交易环节赚钱了，企业什么都没做成。

这两年融不到钱了，大家开始缩小规模，反而发现自己越活越好。我就认识一个这样的设计师品牌，之前他们在上海有家小店，卖得很好，很多资本找过来，融了两轮之后感觉自己被架在火上烤，后来生意变差了，他们从去年开始精简，也不要什么大厂高管了，回归到一个比较小的规模，结果反而又出了一个大爆款，在今年巴黎时装周订货会上卖得很好。

所以我越来越发现，人真的要回归到自己的关注点，不要被外界的东西裹挟，其实专注本身是非常有力量、有价值的，但说实话也更难，因为如果我们往外看，能够开疆拓土，好像永远都没有尽头，这个时候很少有人愿意主动停下来，向内问，这些到底是不是自己真正想要的。

就像胖东来那样向内求，想打造的是一个健康的企业，一个健康企业家的状态，就不会因为外界的影响而选择不断扩张。

其实，我在之前创业的时候就很关注胖东来，但那时最想了解的是它商业成功的秘笈，现在才更能感受到它背后的商业哲学的价值。比如说企业管理，有两种因素可以激励人干活，我们绝大多数都是在被恐惧驱使，因此产生的都是劳力，另一种驱动因素是满足，由此激发出的才是创意。

这些都是我最近一直在思考的。回想以前做企业的时候，我很少考虑自己的感受，也很少考虑别人的感受，如果再创业，我希望能做一个让团队感觉有意思、有意义的事情，但前提，一定是个赚钱的生意。

以前，我特别喜欢别人管我叫创业者，觉得这个名号特别光鲜，现在突然觉得这些词很虚，创业者，听上去好像有一个事业要创，有一个梦想要追，这对投资者来说会是一个很好的故事，但实际上企业可能做得一塌糊涂。

有时候语言本身就是有陷阱的，现在我就挺喜欢别人叫我生意人，不一定要做多大规模的公司，而是要做好一个赚钱的小生意，这才是商业的本质。

本文转载来源：中国企业家杂志（ID：iceo-com-cn）。

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