关注“春峰画雨”请设为星标
你需要的思维方式
我说这次需要做得细一点，需要做一个年度营销规划，这一下就把事情搞大了。
年度营销规划年年做，到底有没有用呀？到底今年和去年，今年和明年有啥区别，年年做，不就是那点事吗？还需要学习么？
不就是大老板把指标拍好，下面的人把人安排好，让合适的人到合适的岗位上，把预算吧啦吧啦，按照预算把学术活动的项目设计好，再把奖励政策调调，不就那点事么？
现在第三季度过去了，发现了很多问题，那我们今天就来说说这些事儿。
首先，我们来说指标，大家有没有这样的经历，年年难过年年过，年年觉得指标完不成，年年指标又都完成了，很多时候还完成的很好，比如说今年，有呼吸道感染相关产品的企业想必业绩都超越了指标。原因是什么？第一季度做得太好了，抗住了大部分。
指标通常怎么设定？大老板给了指标，咱们怎么把它分下去？营销老大根据什么把指标细分下去，奖金政策怎么配套？我们经常说分指标就是分奖金。你看，分指标是不是就是个技术活儿。
分指标，我们通常要考虑哪些维度？关于区域、终端、潜力大小、存量、增量等等，特别是关于潜力和市场份额在指标分配中的重要性是不是得到高度关注？！有的人来得早，可能区域很大，自然是不愿意把区域中的部分终端分给别人，就像分资产一样；自然，这些地区就不可能得到很好的结果。
另外，还有一些政府事务方面的工作，比如说医保支付、价格挂网、价格检测等等，这些关系到公司整体命运的事情，是不是应该拿到公司统一管理！
因此，能不能把区域分好？指标分好？这是第一关。
第二，我们得规划一下指标怎么达成。
通常来说，上半年的完成情况至关重要，我之前的一个老板经常说的一句话“船头能过船尾过”，就是说上半年的势头很重要。经过第一季度之后，通过复盘，把影响业绩结果的主要问题梳理清楚，并排好解决的路径，至关重要。
一般来看，产品、终端、人，三个因素是业绩结果的决定性因素。
第三、合适的人筛选好了，组织架构搭好了，各职能部门的职能规划好了，再把重点项目设计好，接下来就是执行并监督了，是不是就这点事，简单吧。
说简单也确实简单，说不简单也确实不简单。
这里面，自营还是招商？不管是排兵布阵，还是预算的模块，营销的策略，学术活动的设计等方面就有很多分别要考虑的地方。
具体怎么做，特别是医药行业，在当前常态化反腐的大背景下，如何做好？是一个值得大家认真思考的问题。
（图片、资料源于网络，涉及侵权请联系删除）
