取消总代是不是精细化招商必须经历的过程？
文摘
健康
2024-11-06 07:29
湖北
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代理商做大了，可能就面临被取消区域总代的代理权问题；很多企业天天把精细化招商视为应对未来企业业绩增长的重点工作和头等大事，究其原因，因为业绩的压力，需要更多的医院开发和上量来完成。
我们在各个企业看到的精细化招商方式也是“八仙过海各显神通”。备案终端管理、医院门口只能备案三家零售药店管理、终端进销存数据管理、每个月学术推广会议要求、终端医院指标达标管理、医药代表备案管理、通过收保证金约束管理、每周工作会议和工作计划管理、配备学术推广专员管理、处方医生分级管理、分级别医院区域划分管理、单家医院佣金制代表管理......我们先不谈目前的大环境和形势问题，我们先猜猜为什么企业要想方设法对代理商施压，强化管理？是代理商管理的力度不够，代理商工作不努力？还是公司指着这些代理商，已经看不到希望，逼迫代理商交出区域没有开发的医院，交出销量没达到企业要求的医院终端，找另外的代理商来提升销量？还是经过公司的协助支持之后，仍然低于承诺指标的预期？还是公司的整体考核制度执行的结果？......今天，我们认真思考一下代理制可能面临的问题，为什么做大了之后，企业还是不满意，甚至有些品种取消总代理的问题，便于今后交流的时候沟通。从企业长远营销体系规划来看，做好营销要解决企业的六大关键问题，曾经的公众号文章也详细介绍过了，其中市场准入的问题、政策如何应对的问题和终端开发的问题，往往是企业比较挠头的事情。
当然，产品管理的问题也是企业的大问题，但是，往往都通过专家和咨询公司协助解决了，其实，有些代理商是有产品策划和管理的能力的。这个时候，企业借助外力帮忙，解决目录增补、医院开发等问题，这种打法就是一个战术性选择。也是我经常说的“借船出海”，等靠岸了，就和“船”没啥关系了。
如果你的企业是战术性选择代理模式，估计有实力的代理商愿意和你“一票一清”，后面的事情，基本上是“不欢而散”......所以，有的企业取消总代是代理商的资源基本不能满足新的开发目标任务，有的原因就是其他的。从常态化反腐开始，制药企业被各种审计检查和全国税务拉网式稽查之后，大多数企业都害怕。全国的咨询公司都在教育制药企业用小微企业开票，规避偷漏税的问题，还有人专门开公司，教制药企业的财务会计如何查证合格的证据链。全国的个体工商户、小微企业、CSO、CSP公司爆发式增长，从财务和税务的角度看，确实从业务的真实性、证据的合理性都得到解决。所以，通过规范化管理的这些公司做终端代理，确实可以解决合规经营的问题。有些企业招商很多年了，老的代理商和代理经理“日久生情”，如果要提升业绩，就得打破这种复杂的关系，并且，老代理商的开发资源已经枯竭了，各种复杂的环境需要提前考虑，简单粗暴的代理制管理的时代已经过去了。如果是因为自己的能力不行，也不知道怎么才能更好的提升终端质量和业绩，认为强压代理商就能实现个人的年度目标，这个有点“白日做梦”的味道。代理商不是神，他们在区域的“超能力”是多年持续在一个地方，甚至一家医院持续投入和维护的结果。如果我们的市场准入能力不行，市场学术推广能力不行，政府事务能力不行，可能精细化管理的结果会出大问题。管理的问题，大家都做了很多年了，从目标制定、指标分解、行动计划、执行控制、绩效评估、改进计划等一套管理体系走下来，你知道自己业绩不能达标的原因是什么吗？
我看到很多的企业抓的挺严的，每天日报、每周例会、每月总结，罚款、扣工资、扣奖金等等手段都上了，结果如何呢？管理最基本的要求是数据思维和结果思维，不能成为工作“日记”。天天记录一些流水账，能抓住重点吗？能达到目标吗？如果不能达成目标，说明计划的第一步就是错误。目标分解不符合SMART原则。这些内容做到了，第一个表现就是销售指标的目标医院的月度指标分解，分解到处方医生。做不到指标分解的“精细化招商”，只能是‘终端医院开发招募’，而不是“招商”。大多数招商结果较差的企业的主要原因是：招商经理的人品问题！有一次到一个企业做“精细化招商管理实战”培训，企业要求加这个内容，经过和企业领导交流，感觉领导很明白，只不过希望通过我的嘴说出来。
想了半天，核心还是正确的价值观。特别是那些老招商经理，砧板上的滚刀肉，你说怎么办？所以，企业如果真正开始规划精细化招商战略，首先把企业内部的精细化管理体系搭建起来，把自己内部的人员思想统一好。第七、精细化招商的销售管理和市场管理体系如何设计？地办负责制？终端备案管理制？区域专员协同制？阶段性考核制？......无论是哪一种制度，都有优势和劣势，都要有相应的管理要件的配备。这个问题值得管理层认真讨论。现在的优秀代理商挑产品比你挑优势代理商还厉害。代理商关心的是好不好结账？好不好开发？好不好赚钱？好不好处方？......财务报销、商务发货、退换货、代理商变更管理、证据链要求、窜货管理等等。产品政策、价格政策、覆盖政策、推广支持政策、付款政策、学术资料政策、时间政策、财务相关政策等等的谈判，公司需要全部描述清楚了，不要让招商经理自己定。
底价、价格联盟、税点分摊、可接受发票种类、年度指标等等都是违法的描述，可以作为呈堂证供。如果把以上问题都思考清楚了，把相关的体系都构建到可以正常运行了，我们可以开始谈论精细化招商的问题。至于如何找到优质代理商？如何谈判争取双方最大的双赢？如何专业化协同招商管理？等等问题，都是执行的阶段性问题，做好了体系，都能在执行的过程中解决。这次我们把代理商邀请和我们自己的招商经理一起培训如何做代理商管理的六度修炼，就是一个很好的统一思想的办法。![]()
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