宋志平:良性竞争创造价值,恶性竞争毁灭价值

财富   2024-12-19 07:59   北京  

很多企业“一把手”,今天应该由管理到经营,把大量的管理工作下移给部下。不是管理不重要,而是经营更重要。

|《中国企业家》记者 胡楠楠

编辑|米娜

图片来源|中企图库
12月13日~15日,由《中国企业家》杂志社主办的“2024(第二十二届)中国企业领袖年会”在北京举行。著名企业经营管理专家,中国上市公司协会会长,中国企业改革与发展研究会首席专家,2024(第二十二届)中国企业领袖年会轮值主席宋志平先生出席本次年会,分享了他对于企业经营管理的思考。

以下为核心要点:

1.企业家的使命就是解决困难,解决别人解决不了的困难,而且困难的时候往往是我们进步最快的时候。

2. 我们要尽量地少犯错,不犯错,先不败而后求胜,这就是“稳”。但“稳”是基础,并不是目的,目的还是要“进”。

3. 企业出问题,很多时候往往是资金链断了。

4. 经营是做正确的事,主要目的是提高效益,管理是正确地做事,主要目的是提高效率。

5. 很多企业“一把手”,今天应该由管理到经营,把大量的管理工作下移给部下。不是管理不重要,而是经营更重要。

6. 并购重组是全世界用来解决市场内卷的一个方法。

7. 竞争有好竞争,有坏竞争。良性、有序的竞争是好竞争,恶性、无序的竞争是坏竞争。良性竞争创造价值,恶性竞争毁灭价值。

8. 企业之间既是竞争者,也是利益相关者。所以做企业,不光要看自己的利益,也要看行业的利益。

9.我们要走出红海,走向蓝海,就要特别重视差异化、细分化、高端化和品牌化。

以下为宋志平现场演讲实录(有删减):

这22年来,我差不多每一年的领袖年会都来参加,也都和大家交流,今天我想分享的题目是《正视困难,坚定信心,塑造企业新优势》。
正视困难,坚守信心
我做企业多年,大家有时会问我,宋总,您遇没遇到过困难?我说,我其实每年遇到好几个小困难,平均几年又遇到一个大困难,一直在困难中走。企业家的使命就是解决困难,解决别人解决不了的困难,而且困难的时候往往是我们进步最快的时候。我们并不喜欢困难,也不是说我们希望有困难,而是因为困难是客观存在的。但是困难对我们来讲也有它的好处,要辩证看待。
我的“困难观”有三条:第一,困难是客观的。你困难,我困难,大家都困难,所以你不用怨天尤人,它是客观的;第二,最困难的时候还要坚持,因为困难一定会过去,否极泰来;第三,解决困难还是要靠努力,要千方百计地解决它,而且在努力解决困难的过程中,我们作为企业家,也得到了锻炼和提升,这是企业家成长的必经之路。
克服困难,稳健经营
在今天的形势下,我们企业要尽量少犯错,不犯错,先不败而后求胜,这就是“稳”。但“稳”是基础,并不是目的,目的还是要“进”,像自行车理论一样,你不骑起来往前,可能就倒下了,所以还要想办法“进”,以进促稳。
做企业一定要坚持“四大主义”。第一,务实主义,做企业是扎扎实实的工作,要种好自己的一亩三分地。第二,专业主义,在面对各种诱惑时,要有定力,把专业做好。第三,长期主义,要长期去做,久久为功。第四,人本主义,团结广大干部和员工,大家一起奋斗,同心同德、众志成城。
其次,我们也要防范“四大风险”:第一,防范周期性风险。经济有周期,不少行业有周期,企业也有生命周期,大家一定要意识到周期的存在,重视周期性变化,注意发展节奏。第二,防范资金链风险,资金很重要,因为企业出问题,最终往往是资金链断了,所以大家要守护好资金链。第三,防范经营决策风险。不要盲目决策,要在发展和风险的两难中,谨慎地做一些经营的决策。第四,防范走出去风险。走出去是一个必然,现在大家讲,不出海则出局,但是走出去实际上风险也不小,在政治、政策、汇率、法律、安全等方面要防范风险。
战胜困难,塑造企业新优势
我们如何去战胜困难,最后能塑造企业新的优势?我想有这么五点:
第一点,用新质生产力取得战略优势。各行各业都要用好新质生产力这样一个着力点。传统产业在我国制造业中占比超80%,所以如何用新质生产力提高传统产业的竞争力,进行转型升级,这个非常重要。
尤其像现在的智能化,自动化加数字化等于智能化。我在中国上市公司协会做会长,这几年去了400多家上市公司,去了100多家非上市公司,在调研了500多家企业的过程中印象最深的就是,我们国家的企业这些年加快了智能化的进程。我们的制造业的优势主要来自两点:一点是量变引起质变。因为做了40多年制造业,这么大的量做过来,我们的水平确确实实提高了。再一个,就是智能化的应用,使我们的作业更加精准了,提高了产品的质量。发展新质生产力重点在发展新兴产业和布局未来产业,发展新兴产业要重视产学研的结合,布局未来产业要重视打造原始创新策源地。
第二点,用经营管理取得竞争优势。大家常说管理是永恒的主题,其实在企业里是两件事,一件事是经营,一件事是管理。经营是做正确的事,主要目的是提高效益,管理是正确地做事,主要目的是提高效率。经营和管理,在企业里要把它们都抓好。
做企业,既要眼睛向内,把管理做好,也要眼睛向外,把经营做好。经营是要开源,是多赚钱,从市场上多赚三桶水;管理是要节流,是少花钱,是干毛巾拧出三滴水。所以做企业,不但要重视管理,更要重视经营,尤其是很多一把手,今天应该由管理到经营,把大量的管理工作下移给部下。不是管理不重要,而是经营更重要。
第三点,用并购重组取得发展优势。从全世界范围来看,其实发生了五次并购潮,我们国家的并购重组也进入到一个非常重要的新阶段,现在也是一个并购重组的好时机。
并购重组有四个好处。第一,有利于公司做强做大,打造行业龙头企业。第二,有利于上市公司结构调整,转型升级,从而提高上市公司质量。A股上市公司有5370多家,但这里面低市值的有不少。前些年上市的一些公司属于传统产业,靠自己转型升级不太容易,可以通过并购重组,把一些创新资源,包括新质生产力,引入自己的企业进行转型升级,这样就可以提高上市公司的质量。第三,有利于创新型企业借助上市公司并购重组进入到资本市场。在这些创新型企业里投资的私募基金等,又可以在整个并购重组过程中退出,形成一个募投管退的良性循环。第四,有利于增加行业集中度,克服行业内卷,实现行业市场的健康发展。并购重组也是全世界来解决市场内卷的一个方法,都是这么做过来的。
第四点,用良性竞争取得价值优势。竞争是市场经济的灵魂,但是竞争有好竞争,有坏竞争,良性、有序的竞争是好竞争,恶性、无序的竞争是坏竞争。我们要提倡的是良性的竞争。什么叫良性的竞争?企业靠技术、靠质量、靠品牌、靠服务,当然也包括合理的价格来进行竞争,而不是简单打低价战,那就是恶性的竞争。良性竞争创造价值,恶性竞争毁灭价值。
我总给大家讲,要有一个合理的价格。什么叫合理的价格?中国企业有时在竞争里比较重视销量和成本,往往觉得价格要随行就市,价格是市场给定的,甚至价格主要让销售员去定,其实价格非常重要。价格对于利润的影响是10倍数的关系,成本对于利润是6倍数的关系,销量对利润是4倍数的关系,如果降低20%的销量可能影响15%的利润,如果降低10%的价格可能影响50%的利润,企业就可能亏损。
但是很多企业家对于价格不敏感,主要盯着销量,希望多销,同时盯着成本,希望不停地降成本。成本是刚性的,降到一定程度以后,它就边际递减,很难再降了。销量也是这样,大家都要放量,都要增加市场份额,结果就是谁也没有增加市场份额,只是降了一轮价格。
我们今天必须进行良性的竞争,企业之间既是竞争者,也是利益相关者。所以做企业,不光要看自己的利益,也要看行业的利益。
如何走出内卷?其实企业要走出红海,走向蓝海,就要特别重视差异化、细分化、高端化和品牌化。企业要重视这些东西,如果都做得同质化,没有什么区别,一定是恶性竞争,所以一定要差异化,另外就是做细分领域的头部企业,再就是迈向高端化,以及打造自己的品牌。
第五点,用双循环取得市场优势。我国企业坐拥两个市场:一个是国内14亿人的大市场;另一个是我们经营了三四十年的全球市场。这两个市场哪个都不能放弃。国内大市场,我们要精耕细作,把自己的市场做好,但国际市场,我们也要当仁不让,把国际市场稳住。现在我们做国际市场,又到了新阶段。新阶段是什么?就是出海。这场出海,规模是很大的,主要是民营企业和制造业出海。
但出海过程中,也要防范风险,谨慎一些。这里面有几条:第一,总结以前的经验和教训,尤其是教训。第二,处理好双循环,国内和国际两个市场的关系,核心技术、核心零部件制造建议还是要放在国内更安全一些。第三,抱团合作,大企业带小企业,主机厂带配套厂,一些地方的大型国企可以投资建设中国产业园等,为中国企业出海创造更好条件。第四,因地制宜。我们要真正地研究每一个国家的具体情况,哪个适合你,所以要先研究,后投资,多调研,多去几次,不要一听到、一看到,马上就投资了,结果发现这个地方不行。第五,既然投资了,就要融入当地,真正能走进去,这也很重要。
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值班编辑:郭立琦  审校:姜辰雨  制作:董斌

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