现代学管理之父彼得·德鲁克说过：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本。”企业降本增效是一个永恒的话题！
企业成本控制的“5个要”
1. 成本控制要有整体意识
也即是说，控制成本要关注战略目标与企业战略目标相一致。
彼得·德鲁克还说过：“做对的事情，比把事情做对更重要！”因为做对的事情代表了方向和目标的正确，降本增效也是如此，必须与企业的整体战略目标一致。
战略目标如果需要企业支付成本，那么这个成本就必须付出，如果为了节约成本而没有达到战略目标，那这个降本就没有意义了。
2. 要建立降本节约的企业文化
这需要领导支持，全员参与，并且还要深入人心。
很多企业搞“降本增效”，一开始彩旗招展、锣鼓喧天，目标定得很大，大家也干劲十足；但过了一段时间（有的是几个月，有的是一年左右）大家积极性就降下来了，最后降本也不了了之，变成了“运动型降本”。
降本不是一个人或者一个部门的事，必须要全员参与，寻找成本节约的机会。因为群众的眼睛是雪亮的，有些一线员工非常清楚哪里可以进行成本节约，所以一定要调动他们的积极性。
此外，企业要制造降本增效的氛围，积极宣传，鼓励全员参与，群策群力，要树立典型；必要时可以评比各种“成本节约明星”，并在员工大会公开表彰，在海报，宣传栏，视频等公司媒体上宣传。
或者，企业还可以建立一套成本节约的建议收集体系：
● 线下可以在食堂等地方设立建议收集台；
● 线上可以做成收集APP；
● 同时成立成本节约项目评估小组；
包括技术、工艺、运营、财务等部门的同事，专门负责评估收集到的这些成本节约建议是否可行，是否值得去做。
如果可行并值得去做，就会传递给相应的部门，并给意见人一个积极的反馈。
而如果项目实施成功，那么根据贡献一定要给予相应的奖励，因此公司还要专门给成本节约建立一个奖励池，只要节约项目落地并且取得成效，即给予建议人一定的奖励，这个非常重要！
这样大家就会非常有积极性地提出自己的建议，降本节约逐步地形成了企业文化的一部分。
3. 降本要制定合理的降本绩效考核指标
这里说三个常用的降本指标：
（1）产品成本节约比率（按照不同的产品类型设定目标），比如A产品年标准成本下降5%，B产品成本年下降4%等等；
（2）年节约金额，比如今年成本节约金额为1百万美金，这个比率或者金额下降的幅度，可以设定跟过去比，跟预算比，跟行业比；
（3）采购杠杆率，有的公司降本搞得轰轰烈烈，但是通过降本没有带来利润增加，这其实是在“瞎折腾”。要记住：降本是手段，增效才是目的！
而采购杠杆率（净利润/采购成本，也即是说每节约1元采购成本能给企业带来多大利润），这个指标可以把降本降本和增效有效地结合在一起进行考核，可以让企业不单纯关注降本，也关注增效。
关于降本目标的设定，建议从行业价值链、公司价值链、运营作业链三个层面发掘成本节约的机会。
通过采购支出数据分析，找到降本关键品类、降本关键物料和影响成本的关键成本构成点，采用原材料市场波动预测、采购量的变化、历史价格趋势、成本构成分析等方法，确定物料层级的降本目标，然后进行汇总，从而得出供应商降本目标和总体降本目标。
有了目标，然后制定降本计划，确定责任人和每项工作的开始及完成时间，并且注重降本过程的跟进，并根据原材料市场波动、行业发展变化，通过一定时期内加权分析，进行降本目标的修正。
4. 财务部要作为独立裁判员，对降本进行评判及导向
举个例子：
一家供应商的采购到厂价（landed cost）特别低，非常有竞争优势，产品质量也合格。但是有很长一段时间，该供应商的产品由于某种原因质量严重下降，工厂不得不对这些物料进行二次加工。
此时，如果单纯考核采购到厂价这个KPI，采购部会没有意愿，会很快调整到另一家采购价格略高但质量稳定的供应商。
而如果在这个降本项目中，财务部能够作为独立裁判员，对降本进行评判，就会意识到那些不利的走向，从而及时进行调整！
比如：财务部发现这种情况后，与降本委员会商议，对降本KPI进行调整，将后期的不良品二次加工成本也加进去；由于加进去后，这家供应商的成本大增，影响了他们的KPI，采购部自然也会同样采取措施进行改进。通过调节KPI可以为降本提供正确的导向性。
需要注意的是：
在与其他部门降本沟通过程中，一定要注意沟通的方法，不能一味强调“降本降不下来是之前做的不好或能力不足”，而是要通过提高目标来发现流程的障碍和不足，改掉旧习惯，实现降本增效。
要放掉过去的包袱，面向未来，不要算旧账，这样才能保证降本不会遇到阻力，从而能够顺利推进。
5. 成本节约，要考虑相关成本和相关收入
举个例子：
商场许多停车场是免费的，单纯来看是成本中心，不创造价值；但商场能随意简单地取消停车场吗？显然不能！
如果取消停车场，顾客没地方停车，相关客流量会大大降低，商场的综合收入就会降低。
同样的道理，当购买设备时，建议要做总成本清单，分成3块：
（1）所有权成本（单价）—取得所有权所支付的对价；
（2）取得成本：包括包装、运输、相关税费、安装成本；
（3）取得后成本（即使用成本），包括耗材、备件、能源耗用等。
如果不向供应商拿到这三块成本，就可能会出现“买时便宜，用时贵”的情况。
比如：设备部门采购一台能耗非常大的废气污染处理设备，进行招标比价时，就不能单纯比较采购价格和安装价格，还要把后续的维护成本和能源耗用成本都要加在一起进行比较。
企业成本控制的“4个不要”
1. 成本节约不要牺牲核心竞争力
比如说质量、可靠性等，否则会影响企业的声誉，并且大量的售后维修费用也会冲减成本节约。
此前已经有很多“为降低成本而牺牲质量”的例子摆在眼前了，比如帕萨特防撞测试、三星电池事件等等，事实告诉我们靠牺牲核心竞争力来节约成本，由此造成后续一系列问题，是不可取的。
2. 企业控制成本不要一刀切
不要不分轻重、不加区分地进行成本控制，这样往往达到的效果不一定就好。
由于各部门的职能分布不同，成本控制要以各部门的实际情况来制订成本控制的目标值，也就是说，企业成本控制的指标、成本核算的方法、成本决策的成本及成本控制考核的力度等，都应建立在保障企业生产质量与正常运营的前提上。
3. 企业成本控制不是不花钱
企业要控制成本，不是一味把成本降低，它不是利润的减项，而是为了获取利益而付出的资源耗费，是为了达到特定目的而发生或者应发生的价值牺牲。
谨记：成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。
关键是如何将每一分钱都花得恰到好处，将企业的每一种资源都用到最需要它的地方。
比如，通过升级工艺技术，来降低原料用量或材料的损耗量，提高成品率；通过优化工作流程和管理方式，来提高生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；通过创新营销方式，来增加销量，降低单位产品营销成本等等。
4. 不要认为成本节约是财务部的事
长贝控股刘国东老师说：成本不掌握在老板手里，也不掌握在财务手里，成本掌握在花钱人的手里。
举个例子：
某公司采购部发现有些物料的最小采购批量设置不合理，比如说半个月的最小采购是10个，但如果采购100个，价格就会下降一半；后来经过评估比较增加100个带来的额外成本及死库存的风险，发现还是价格下降一半更划算。于是公司就把最小订单批量改为了100个，为原材料成本节约做出了直接贡献。
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