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编辑 | Rick
正文共3602字，预计阅读时间：10分钟
在8月份的学习计划中，头雁社群的伙伴们完成了《DACUM工作任务分析》课程内容学习。
学习内容
在当今快速变化的职业环境中，企业和组织对人才的需求日益多样化且具体化。为了确保员工能够胜任岗位需求，提升工作效率和竞争力，一种科学、高效、系统的职业分析方法显得尤为重要。DACUM（Developing A Curriculum）工作任务分析正是能帮助大家快速分析、萃取最佳组织经验。
工作任务分析法的优势：
1、一致认可：数据由相应岗位的业务专家及其主管上级共创研讨输出。输出成果是关键利益各方共识认可的结果
2、时间短：采用DACUM分析法，1-2天产出的分析成果相当于传统方法6周(1.5个月)才能完成的任务
3、质量高：在DACUM极其系统性的分析逻辑导引之下，业务专家多轮头脑风暴、互动、研讨、达成共识,萃取最佳组织经验。
4、成果多、细、准：工作坊产出成果多，颗粒度细，精准匹配员工实际工作。分析成果不会出现不必要的遗漏、冗余以及交叉重叠。
（感兴趣的伙伴可以点击下方图片查看详情~）
接下来，来看看雁阵学员们的学习应用吧~
学员观点研讨
/// 学员A—某家居行业培训总监
各位下午好，也很感谢雁阵计划。学习了两个月，针对本月内容有一些心得，大家不吝赐教。关于学习，欢迎拍砖赐教。
学习完后DACUM工作任务分析法后，确实将既往做过的项目等于重头在每一个节点上做了回顾和细化，也相当于查漏补缺。就像内容中所说，DACUM优点非常明确，应用场景也很广泛。尤其在岗位的具体定标上，能够缩短时间降低成本。印象深刻的知识点：
1.编写关键步骤与工作质量标准。这些标准需要不断被讨论和细化，同时项目经理需具备业务敏锐度以及引导能力；
2.分析关键任务及找到最佳实践。很多最佳实践者未必能很好的表达、提炼，以及他们的最佳实践是否是整个团队方向和趋势，需要上下一致的确认。当然，在实际过程中，也对于优秀人员产生了很好的鼓励和促进。给到相应部门产出时，讲对方的语言，做出符合实际工作需求、言之有物而不是空谈和理论化的，实施时更具象。步骤虽然繁琐，一方面课程中提出可以灵活应用，也确立专业流程。既往实施过程中也有一些挑战：非技术因素在流程中界定模糊，相当于在界定标准时缺失一部分；主观判断不可避免，依赖于专家的层级和专业性；上级会提出一个问题：放在整个行业中如何比较如何看？还是需要更具环境和发展的视角来补充。
△△△胡丽博士反馈：
你提出了一个特别关键且很好的问题：DACUM分析中，你自己企业的业务专家分析的结果是否值得信赖。DACUM这项岗位分析技术有一个基本的哲学理念，也叫做假设，即：任何一个岗位工作是可分析的，且了解这个岗位应该做什么以及应该做到什么程度的人就是这个岗位上的业务专家。
当然，大家在选择参与DACUM工作坊的专家的时候不能找“伪专家”，比如有时间来参加工作坊，但经验和能力在你的企业不是这个岗位最优秀的人员。
DACUM分析的结果之所以值得信赖且可应用，是因为分析出来的结果不是一味追求全行业“最佳操作”，而是在你的企业当前当下管理水平状态、你的企业文化背景情况的“最佳操作”。这个理念在无数企业中是可行的，是因为最好的不见得是最适合的。这也是为什么很多企业学华为、学阿里，但用不起来，甚至学的越投入产生的副作用越大。
///学员B—某制造业培训总监：有幸用【DACUM】在所就职的企业中做过几个岗位，3点实战感受与大家分享，不足之处，欢迎各位拍砖指正。
一、快速立体透视一个业务岗位：
HR要懂业务，最优的做法就是躬身入局做业务，用时间打磨沉淀。退而求其次则是采用观察、大量访谈等方式，也可以将一个岗位从一个个细节中，抽丝剥茧，形成脉络，最终完成全景拼图。上述两种做法的前提是，要有足够的时间去探索。采用DACUM工作坊，召集起该岗位的6-8位专家，通过两天一夜的时间，按流程步骤进行梳理，一场下来，这个岗位的关键职责、核心任务、工作步骤、做得好与坏的标准，需要具备的履职知识、能力、心态一一客观呈现。时间与精力成本投入上很高效，短板在于，那两天一夜专家、导引师必须100%全身心投入，不能兼顾其他工作。
最有趣的是一些核心业务基层岗，专家们很会做，但是总结表达上，总是差点意思。通过现场的导引总结，最后专家看到梳理下来的东西，自己也很感慨，第一次把自己的岗位搞得如此通透。
二、应用层面客观有依据且广泛：
DACUM导引出来的数据，本人曾经用到了招聘端人才画像的梳理、面试核心技能问题考察的提炼与评价。培训端做了基于任务为导向的关键职责内训全套线下课程，线上课程开发及在岗带教手册，形成了嵌入工作流的关键业务岗位人才复制项目（劳动密集型）。薪酬激励方面，也通过导出的数据，进行了切割分析，对岗位的分级、评级、配套薪酬、激励导向都进行了对应区隔。
感受就是，当未拿出这套数据时，人力系统几个模块，都在尽本职最大的努力做专业的事情，当此数据呈现后，仿佛打开了上帝之眼，各模块很默契的进行了联动，前后贯通，各司其职，将此岗位的价值挖掘发挥到了极致。
三、【DACUM】应用反思与困惑：
1、反思：在员工数量大、价值产出多的关键业务基层、中层岗十分好用，基于标准化、快速复制人才；
2、困惑：没做过综合类高层岗，从过往做过的基层、中层岗反思，在综合类高层岗做【DACUM】不容易，一是很难集中高层，二是高层岗位重大选拔，而非复制。
△△△胡丽博士反馈：
综合类高层岗的DACUM引导和分析的底层逻辑是一致的，不要因为是高层岗而在心理上自我暗示觉得会更难或者觉得应该会有不一样才对。高层难以集中，这个问题的解决要靠《完美咨询技巧》去解决，DACUM本身无法把大佬们叫到一起来！
至于高层岗位重在选拔而并非复制培养，这要取决于公司的企业文化以及用人价值取向。吉姆.柯林斯的全球500强的研究结果表明，绝大多数优秀企业的管理层（包括高层）均为内部培养提拔。退一步讲，即便是高层岗位侧重于选拔，也是需要先有选拔标准的界定，在这一点而言，DACUM分析的结果有助于高层岗位胜任标准的确定，至少能够提供有效的数据参考！！
///学员B—某制造业培训总监-回复：
该困惑一直有思考琢磨，问题可能出在，未在非常卓越的企业就职，眼界上还停留在高层是金字塔顶，数量不多，但是放到卓越的企业，全球化布局的公司，所谓的高层复制，也类同于中、基层。
///学员C—广州某公司培训总监
胡博，请问针对高层，有个问题是提炼关键任务，没有多个专家共同梳理产出，一个财务CFO就只有一个，一群高层产出来的是不同的各自的关键任务吧？这样就不大适合用DACUM？还是说只是用这个方法论不拘于人数，还是说让高层共识彼此共性的部分呢？
△△△胡丽博士反馈：
针对于高层的DACUM分析，是把各位高层管理者当着一个共同的岗位角色叫做“高层管理者”，分析的重点不是去分析CFO做什么、CTO\CIO\CEO具体的专业层面做什么，而是分析他们作为“高层管理者”在你们企业做什么。比如，他们有一个工作职责叫做：辅导与发展下属，比如他们有一个职责是目标规划与制定。
///学员D—江浙沪地区某公司培训总监
胡博士，针对这一点与您探讨一下：
如果是针对高管的共性“做什么”，提炼出来的大多是共性的领导力行为，看起来有点像领导力建模了，并且与高层的互动在不便于集中的情况下，借助完美咨询实际上载体是一次次的访谈。
基于此种情况，此前我的实践方式是基于BEI（包括T-BEI）访谈+解码、编码分析的领导力建模。通过BEI做领导力建模，与DACUM+完美咨询，哪种更适用于高管，或者说二者的适用条件有哪些差异？
△△△胡丽博士反馈：
看起来是能力项名称，二者表面看起来确实有很多类同的样子，其实本质不同，侧重点在工作职责和工作任务。
△△△学员E反馈：
几年前，一个朋友邀请我给她们的省总（XX省业务总经理）做DUCUM的经验，输出来的内容其实不全部是共性的领导力行为，比如他们的工作职业里面有分析市场、制定营销计划（策略）这样的任务，看上去和其他企业类似职业不一样，但具体到任务层面就会有很大不同，一方面是因为行业区别，另一方面是企业文化和管理的区别，会让他们在开展这些业务职责的时候，在操作层面有一套自己的操作逻辑。
关于雁阵社群
在这个日新月异的时代，每一位在培训领域耕耘的同仁都怀揣着对知识的渴望与职业梦想的追求。为了助力培训人不断突破自我，实现职业生涯的飞跃，我们匠心打造了“雁阵计划”——一个旨在通过精准分层、系统学习，促进专业技能提升与职业发展的社群平台。
“雁阵计划”灵感源自自然界中大雁南飞的壮观景象，它们以“V”字形飞行，彼此借力，共同前行。在“雁阵社群”中，我们同样倡导这种团结协作、相互扶持的精神，让每一位成员都能在集体的力量下飞得更高、更远。
我们针对企业培训管理者，制定了3类雁阵群体：
头雁（培训总监）：作为团队的领航者，头雁们将在这里获得最前沿的管理理念、战略规划及深入的行业洞察。我们精心设计的课程将帮助他们站在行业之巅，引领团队开创更加辉煌的未来。
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群雁（培训经理）：作为团队的中坚力量，群雁们将在社群中学习到高效的团队管理技巧、课程设计与实施策略。这些实战技能将助力他们在日常工作中更加游刃有余，为团队贡献更多价值。
雏雁（培训助理）：作为初入行业的新星，雏雁们将在社群中掌握基础而扎实的培训知识与技能。这些宝贵的学习经历将为他们未来的职业生涯奠定坚实的基础，助力他们在成长的道路上稳步前行。
加入“雁阵社群”，意味着将享受到一系列专业提升的学习活动。从线上直播课到线下研讨会，从经典案例解析到实战项目演练，我们为雁阵社群的伙伴们量身打造了一系列学习资源包，确保每位成员都能找到适合自己的成长路径。
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