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培训需求分析的花样很多，到底哪种才最适合自己的企业现状？
有幸我在各种类型的企业均有任职，因此绘制了这样的一张表格。当然，以下划分并不绝对，有时也可交叉使用，不过总有一些指导意义。
小企业 / 新兴企业
请注意，这里的“小企业”并不一定是指规模小，而是管理的成熟度低。其主要表现是某些关键词在公司管理过程中被反复提起，如“只关注结果，不看过程”、“围着销售转”；管理过程中，人的因素大于制度的因素等等。
对于小企业或新兴企业而言，内部机制并不完善，也没有财力和精力的支持，年前定下的目标，到了年中又做了较大幅度的调整。如此的企业现状，很难落地一些较成熟的分析方法（如绩效分析、胜任力分析等），因而培训需求无法关联到企业战略。
虽说田俊国校长曾在著作中写道：上接战略，下接绩效。但如果企业本身就并没有过战略规划，又要如何承接呢？
此时的培训，更多的是在解决企业经营过程中遇到的问题，有点像消防演习，既能救火，也能预防。
有些时候，这些问题是发生在公司层面的，而有些时候仅仅是部门层面。
小企业或是新兴企业更多关心的是业务问题，而对管理问题并没有那么重视，也因此，培训应把更多的注意力放在业务产出部门——销售部之上。因此，这一阶段的企业，培训部门通常采用的是诸如问卷调研、访谈、下市场观察、头脑风暴等方法，收集业务部门——尤其是销售部门的培训需求。
当然，也有一些培训部门由于拥有业务部门经验，因此通过既往经验进行了判断分析，借此帮助业务部门定下培训课题。
此时，培训解决的是“消防演习”的问题。
成长期企业
企业进入成长期的标志，是开始完善各类制度流程，并建立相对完整的预算执行体系；中层管理获得一定程度的决策权限；决策层具备一定的决策管理能力和风险控制能力。企业进入成长期时，业务量开始快速上升，市场迅速扩大。
但由于前期对于内部管理、流程和制度的战略性忽视，导致内部开始出现管理问题，在业务快速扩张时往往并不容易发现，或是很容易“功过相抵”。
一旦市场机会有所减少，业务下滑，内部矛盾便会激化、乱成一锅粥，加之各部门管理的交叉地带和空白地带多如牛毛，彼此推诿扯皮的现象会越来越多，导致管理成本不断上升。
很多企业在此时或是刚刚进入成长期时，就会制定相应的管理制度，不断优化流程，明确内部分工。很多企业开始制定部门员工岗位职责、绩效考核机制等。
作为培训部门，此时的核心要务就是培养各部门员工，使其符合岗位JD，能够完成该岗位的关键任务，顺利通过达成绩效考核。
因此，培训部门通常在年初就会对于关键部门和关键岗位的JD、KPI进行一定程度的梳理，同时针对关键岗位还有可能进行专项测评，借此找到GAP，也就找到了培训的方向。
除此之外，还可以针对绩效达成的影响因素进行分析，影响因素就是变量，而企业管理的本质就是变量的管理。
此时，培训解决的是“人岗匹配”的问题。
成熟期企业
成熟期企业的标志在于业绩增长开始放缓，能够从银行获得稳定的贷款，资金流不再是主要问题；人力资源丰富，管理成熟度很高。
一个成熟企业的表现，并非单纯的指业务发展到某一阶段，也并非市值到达怎样的水平，而是这个企业即便离开任何一个人（包括且特指老板），都可以良好运转。制度化、流程化、标准化是一家企业是否成熟的关键要素。
对于成熟期的企业来说，人才发展、胜任力应该已经相对完善，员工的职业发展通道也相对明晰，有源源不断的新鲜血液加入公司。
此时，培训的着力点非常多。胜任力和人才盘点相配合，制作出关键人才的培养计划，能够以点带面地拉升团队作战能力。而职业发展通道与学习地图结合，则能造成大面积的影响，使人的发展与业务发展结合起来。
此时，培训解决的是“组织发展”的问题。
变革期企业
企业发展到达一定时期，随着竞争日益激烈，机会利润不断减少，新业务探索的压力就会接踵而至。不少企业在成熟期时就已经开始筹划变革，也有一些企业是等到矛盾爆发时才开始借势而变。
无论如何，变革期的企业对于“培训”的依赖，更多的是在战略层。
从战略的共创研讨共识，到目标与计划的制定，再到关键任务的分解，最终下沉至部门层的绩效考核等等，都是“培训”介入的抓手。
此时，培训解决的是“战略变革”的问题。
很多柔性组织，从创始开始就是一个不断变革的组织形式，很多这样的企业总是说自己没有规划，因为随时都可能发生变化。
但我认为，越是不断变革的组织，越应当有着明确的战略方向，只有这样，才能形散而神不散。
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