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每个人都无法深度掌握所有知识，想要快速获取其他领域的洞见，与专家沟通与求教时，良好的访谈能力就显得格外重要。麦肯锡将访谈能力放在了咨询顾问七大必备技能之一，重要度可见一斑。
作为培训管理者，在工作的过程中经常会碰到需要做访谈的情况，比如培训需求调研，培训项目设计，培训效果评估等等，都可以通过访谈的方式去获取业务部门的信息。
访谈是一种很重要的双向信息的沟通方式，而信息决定了决策的质量。
在此，我将分享一些引导式访谈技巧，让您能够通过访谈快速了解业务部门的真实需求，希望对各位培训同仁有所启示与帮助。
访谈前期准备
凡事预则立不预则废，不打无准备之仗。前期准备越充分，越能体现培训管理者的专业度。
因此在访谈前期我们需要做以下几件事：
1. 明确访谈目的
很多时候作为访谈者我们一定会考虑说这个访谈对我的价值是什么，但是对于被访谈者而言呢，对他们有价值吗？如果没有价值，为什么要接受甚至是配合投入这个动作中呢？
所以我们在访谈开始前，一定要梳理清晰这个访谈对自己以及对被访谈者的价值是什么。
举个例子：
作为一个HRBP的新人，想要在短时间内快速建立起对支持业务单元的了解和工作关系，关键人员的一对一访谈肯定是很重要的一种方式。
对于BP来说这种访谈一定是很有价值的，但是对于受访谈者，也就是那些业务部门的人员来说，和你说一遍我在做什么对我有什么帮助。
这个就是我们碰到的一个场景，如果我们抱着单向价值的理念去做，一般就不会谈的太深入，认同感也不会太高。
所以我们在访谈前就要想清楚，这个访谈能为被访者带来什么价值。比如让他们知道HRBP能做什么，知道在什么场景下可以来找HRBP，而HRBP能够给予什么帮助和支持；或者是他们可以从HRBP的角度获得一些其他地方没有办法获得的信息，比如leader是怎么看待某个问题的，其他职能的同事是怎么看待某个问题的。
通过访谈的形式带给他更全面的信息，这是很有价值的一件事。让他们在输出信息的同时也能够获得信息，这才是平等的交流。
2. 准备访谈大纲
在明确了访谈的目的后，我们需要围绕这个目的去准备访谈大纲，为了让我们收集到的访谈信息更好的指引我们后续的培训工作，我们需要围绕柯氏四级中每个层级所真正关注的聚焦点去设置访谈问题（后面我会示例一些访谈的问题和话术）。
实现轻松开场
访谈的开场内容包括以下三个方面
一是澄清访谈目的，要让对方意识到我们是来帮助他们的，而不仅是为了我们的获取培训需求而来；
二是让被访者了解访谈所需要的时间；
三是说明保密事宜，其目的是让对方可以放心的与您沟通。
因为很多时候在访谈过程中会涉及到一些敏感问题，有可能是与公司的制度流程有关，也可能是与个别员工的不良表现有关，所以说明保密事宜可以让对方从内心打消一些顾虑。
具体话术如下
“XXX，您好！我是**，非常感谢您能够在百忙之中抽出时间来接受本次访谈，本次访谈的目的是**，您提供的信息将会给我们提供重要的信息输入，我们本次交流大概会占用您 ** 时间。
访谈过程中您所提到的任何信息我们都将严格保密，我们仅记录其中与培训需求相关的内容，不会作为其他用途使用，请您放心。”
分析任务
注意：这是非常关键的一步，不可跳跃，不可省略，要往“细颗粒度”问。
这里的逻辑是先谈业务目标，为了完成业务目标我们业务部门采取了哪些举措，而为了完成这些举措，我们哪些岗位需要完成哪些具体的工作任务。
1. 理清业务目标
聚焦业务部门的业务目标。其目的是让业务部门明白我们和他们的思维逻辑是一致的，都是为了实现业绩目标，不是为了培训而培训，也不是仅仅为了提升员工的能力。
常用话术有：
“咱们今年（这个季度）的业绩目标是多少？”
“您理解的公司对本部门未来3-5年发展目标是什么？”
2. 摸清业务举措
基于业务目标分解到业务举措。作为访谈者，非常重要的一个技巧是，思维的逻辑，所以这里的逻辑一定是为了完成目标要有具体的举措。
常用话术有：
“那为了完成这些指标，咱们都采取了哪些举措？”
“您可以具体解释下吗？比如在产品、客户、营销、服务等方面。”
（这句是在对方不能清晰说明其举措时的进一步引导话术。）
3. 问清工作任务
基于业务举措分解到员工的工作任务。这里的逻辑是：既然采取了这么多举措，那就得有人来干活。
需要注意的是，这个部门的岗位可能有好几个，最起码有领导和下属，我们访谈时可以先专注一类员工，问清楚后，再访谈第二类员工，避免混淆在一起。
比如，如果是专注于销售人员的就先把销售人员的工作任务问清楚，然后再问领导的。
同时，这里分解到员工的工作任务一定是具体的、能够看到工作行为的，细颗粒度的。
举个例子：如果对方说“就是要客户经理提升客户满意度“，其实这里的提升客户满意度是工作目标，而非工作任务，而工作任务是指为了提升客户满意度需要客户经理做哪些具体的工作。
比如：
“寻找目标客户群”
“定期走访客户”
“及时了解客户最新状况及需求”
“匹配合适产品或解决方案”
......
常用话术有：
“为了做好（某些工作或目标）...需要（某个岗位）...做什么”
“你认为一次优秀的（工作或目标）...需要做哪些事”
比如：
“为了做好客户拜访需要客户经理做什么？”
“您认为一次优秀的客户拜访需要做哪些事？”
“您可以具体介绍下客户经理每天具体做哪些工作吗？可以举个例子吗？”
“然后呢？”（注意，这里对方在描述时往往是按照逻辑步骤来展开，如果不是要尽量引导对方按照工作流程或步骤展开，边问边记录，访谈者要在纸上或大脑中勾勒逻辑图）
“还有呢？”
这些问题可以让对方从泛泛而谈变为不断细化思考，深化对岗位的认知。
需要提醒的是：我们发现很多学员在访谈时，略过这一步直接问对方目前存在的问题，这样做的风险是：对方说出很多非培训能解决的问题，或者不是基于员工工作情境提出的需求，让我们无从下手。
比如对方可能直接会说：“产品不好卖”“00后不好管”“市场竞争激烈”..这些问题确实也是问题，但是都是归因于外，而且不是从员工工作情境入手找痛点，让培训很难与其关联。
深挖痛点
深挖痛点是在具体工作岗位具体工作任务下深挖有哪些痛点的地方，也就是做的不到位、易出错或有挑战的地方。
1. 挖掘工作难题
切记，这里要围绕着前面分析出的工作任务来挖掘工作难题，避免重启话题。
常用的话术有：
“您提到客户经理的第一条工作任务是寻找目标客户群，在这方面他们表现如何？有什么困难吗？”
“可以具体描述下吗？”
2. 弄清问题情境
这里需要避免泛泛而谈，被访谈者预设结论，没有事实和依据。
举个例子：如果对方说“我们的员工情商不好”。注意了这里就是提前下结论。所以访谈者需要追问，需要问清具体的情境。
常用话术有：
“员工什么表现让你感觉情商不好”
“您可以举一个具体的例子吗？”
对方可能会说“他们和客户一起坐电梯时不知道给客户按电梯，和客户吃饭时不会找话题聊天”
这里我们可以看出来，对方把商务礼仪方面的问题当成了情商方面的问题。
3. 探讨问题原因
当我们发现问题后，还需要对问题产生的原因进行深挖，到底是员工能力的问题还是意愿的问题？哪些是培训能解决的问题，哪些是培训不能解决的问题？
常用话术有：
“产生这个问题的员工约占多少比例？”
“他们是否清楚公司或领导对他们的要求？”
“他们在接受这项工作上的意愿度如何？”
“他们有没有接受过此类培训或训练？”
“在这方面有没有人给他们进行过相应辅导？”
“您看这些问题哪些是员工个人技能需要提升的部分？”
达成共识
1. 确认学习需求
经过前面的访谈，已经基本挖掘出员工的痛点，并理清哪些是通过学习手段可以解决的。这里要和对方进行确认.
常用话术有：
“您看，经过以上分析，客户经理是不是在以下方面需要加强？”
“基于员工的日常工作，我们培训是否可以帮助加强以下这些方面的技能？”
2. 探究行为目标
探究行为目标是看通过培训后对方期望培训后学员的行为发生具体什么样的改变，以进一步明确对方在这件事上的培训期望。
如果期望太高，那我们可以将其拉低到我们可以实现的水平上。记住，这里一定是行为目标，如果对方说，就是让他们提升销售技巧，这样的目标就太模糊。可以围绕着每一个需求，让对方谈期望.
常用话术有：
“在第一条需求方面，您希望学员学习后发生哪些改变？”
“您希望学员经过训练后，在工作行为上发生哪些改变？”
3. 界定业务收益
界定业务收益是进一步明确培训能够与其具体的业务指标的关联度，比如促进业绩达成率、提升客户满意度，缩短运营周期等，如果关联度很低，对方的参与度可能就会低。
常用话术有：
“解决这些问题，能给咱们部门带来的收益有哪些？
对于学员个人有哪些收益？”
访谈结尾
在访谈的最后，我们需要挖掘利益相关者对于项目的期待，尤其是他们项目结束时评价项目是否成功的标准是什么。
常用话术有：
“您对项目有什么样的期待？”
“当项目实现什么样的目标时，你会满意？”
“您希望项目结束时能输出什么样的成果？”
“您评价项目是否成功的标准是什么？”
为了确保我们本次访谈收集到的信息全面，还需要问被访谈者“有什么样的问题您认为我们应当问，但没有问到的？还有哪些重要的信息你认为有必要告诉我们？”
最后，别忘了获取被访谈者的支持，如探寻对方能否出席培训中的关键环节、能否担任分享讲师、能否帮助督导培训纪律，或者能否帮助宣传学习项目等。
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