是新朋友吗？点击 “培训江湖” 关注我们
业务咨询加微信：OnDemand2021
痛点
前段时间，我们技术部门的HRBP邀请我去给他们的技术管理者做了个关于团队激励的内部培训。
在HRBP前期对技术团队的诊断和访谈中，发现管理者们在团队激励方面存在以下的问题和痛点：
1、普遍认为钱是最好的激励，但现在互联网行业的大环境不太好，公司的调薪和晋升机会越来越少，想画饼和PUA都没抓手；
2、激励导向不清晰，不知道在什么情况下应该激励；
3、不知道激励的方法有哪些以及如何应用；
4、一些优秀员工已流失，过度担心还会有员工流失。
由于我长期负责HR-COE，除了组织发展的相关工作，还负责人才侧的评价考核、晋升发展和激励等方面的工作，所以技术团队希望我能给管理者们系统的介绍一下激励的导向、原则和方法，帮助大家建立对团队激励的全面认知，提升大家的团队管理能力。
先说说培训完后我有个很大的感慨：时代变了，环境变了，如果管理者不能与时俱进的提升自己，而是还抱着固有思维进行团队管理，就注定会带不好团队，自己最终也会被公司淘汰。
接下来，简单的和大家分享一下我对于团队激励的一些认知。
激励的本质和目的
激励的本质是什么？
我认为应该是通过满足员工的需要，激发员工的动力，从而提高员工的工作效率和绩效，进而实现组织的目标。
我们都说看问题不能只看表面现象，要看事情的本质。基于上面我对激励本质的介绍，这里请管理者带入自己团队的实际情况，提前思考以下几个问题。
满足员工的需要：作为管理者，你是否知道员工需要什么？你是否知道如何才能满足TA？
激发员工动力：作为管理者，你是否知道如何才能让员工的动力源源不断的产生？
实现组织目标：作为管理者，你是否知道团队中哪些员工对组织目标的达成影响最大？
别着急回答，大家可以带着这些问题继续往下看。
激励的目的是什么？
肯定不仅是一味的通过钱来调动员工的工作积极性。我认为激励的目标主要有三个：
1、保障战略目标达成：这是思考激励问题的出发点和终点，不以促进战略目标达成为目的的激励都是耍流氓。
2、认可和奖励员工的成长：在目标达成的基础上，对员工的贡献与成长给予认可和奖励。
3、强化文化价值观：公司激励员工的什么行为，就会引导更多的员工来效仿，从而强化公司的价值观或行为准则。
激励的导向
导向目标达成：凡是对战略目标实现具有直接影响的人和事，都值得重点投入激励资源。
导向增量创造：尤其是对前台组织的员工，基础目标通常用绩效考核的方式来管理，达成了就有基本的工资和绩效奖金，达不成应该有惩罚。而对于超出基础目标的增量部分，应该加大激励力度，鼓励大家挑战更高的目标，创造更大的价值。
导向降本提效：尤其是对中台组织的员工，激发大家的主观能动性，通过创新持续降本提效。
导向能力突破：前面的导向更多是针对短期工作，而中长期的战略性工作也需要兼顾。只有加速核心能力建设，才能建构长期的竞争壁垒。与核心能力建设相关的工作一旦取得突破，也应该重点激励。
激励的原则
目的清晰：不管是哪种激励，一定要明确激励的目的，要符合公司的导向，而不是基于人情世故。 力度合适：比如所有的激励资源只往团队里的个别员工身上倾斜，这样的过度激励，可能会导致有限的资源不够用，其他优秀人员得不到激励会产出不满；另一种极端是管理者平均分配，分到每个人身上就太少，可能会是“侮辱性激励”。 公平分配：激励的标准要明确和公开，理由要充分（禁得起公示），根据业绩贡献度进行分配。
对于业绩目标未达成或存在违背价值观的行为，应进行惩罚或淘汰。不惩罚，在其他员工看来就是公司默许这样的行为可以存在，这对组织文化和人才队伍建设会产生极大的负面影响。
激励的方式
激励的方式主要有三种：发展激励、精神激励、物质激励。下面展开介绍一下具体的激励方法和应用：
项目机会：对于能力和潜力比较突出的员工，给机会是最好的培养，挑战性项目、重大攻坚项目最能锤炼和发展人才。
职级晋升：对于业绩、能力、潜力都比较突出的员工，可以考虑职级晋升。但要注意，晋升的前提是已初步验证能向上承担更大、更重的职责。而高阶的晋升需有管理岗空缺。
关键岗位任用：对于业绩、能力、潜力都比较突出的中高阶员工，可以考虑任用到关键岗位或管理岗。但任用需谨慎，应根据业绩、能力、经验、潜力、意愿综合评估。
辅导/反馈：对于业绩、能力、潜力较好的员工（尤其是中低阶员工），管理者应在工作中经常对其进行辅导和反馈。这能帮助员工针对性的提升自我认知（知道自己哪里做得好或不好）和能力经验（做得好的要坚持、不好的要引以为戒）。很多管理者很少对员工进行反馈，往往会导致一些自信的员工自我感觉良好，在绩效考核时员工自评A（3.75），而上评可能是B（3.5）甚至是C（3.25），矛盾冲突/舆情就可能产生。
轮岗：对于能力、潜力较好的员工，可以根据个人发展意愿和实际的组织情况进行轮岗，为员工提供更适合的发展机会，帮助员工积累跨领域的经验，也可以规避员工的职业倦怠。
培训/学习机会：对于潜力好的员工，可以多提供培训机会。当然，培训只是能力提升的辅助方式，关键还是靠自学、反思、辅导和实践。
清晰的目标/标准：对于全体员工，管理者应该定期与员工明确工作的价值、目标、要求和行为准则，以及实现目标的路径和方法，让员工有方向感、价值感和达成目标的确定感。这一点是绝大多数管理者没有认知到的激励方式，需要关注。
信任与授权：对于承担重要工作的骨干员工，在任务或项目启动前，管理者应明确的表达对他的信任和信心。当管理者和员工说：“你是这个领域方向我最信任的人，我就把这个对业务生死攸关的项目交给你了......”那一刻，员工大概率会被激发。另外，在过程中尽可能多授权，激发员工的主观能动性，避免频繁打扰或实时监控。这一点估计也是绝大多数管理者没有认知到的激励方式，需要关注。
关注/关心：管理者应保持对骨干员工的关注，经常关心员工的工作和生活情况，关注员工的思想动态。让大家感受到管理者不是一个只会鞭打牛马的冷血动物，而是一个有温度的管理者。
公开表扬：对于取得突出业绩成果并展现出优良作风和价值观行为的员工，管理者应及时在公开场合（如例会、高管会等）以口头的方式予以表扬，并鼓励大家向其学习。这是营造积极向上组织氛围的重要方式。
优秀员工评选：对部门中取得突出业绩成果并展现出优良作风和价值观行为的员工，以部门或公司的名义进行表彰，具体的形式包括海报宣传、事迹传播、经验分享等。
工资/福利：所有正常完成本质工作、绩效达到公司标准的员工，都可得到基本的工资和福利。很多人没意识到发工资也是激励。在目前很恶劣的就业环境里，能有一份稳定的工作对于很多人来说就是一种激励，更何况还是在待遇相对不错的公司。
绩效奖金/年终奖：对于绩效达到公司标准的员工，可获得绩效奖金或年终奖。越来越多的公司会倾向于把固定薪酬逐渐降低，减少固定人工成本，而把浮动薪酬增加，通过目标牵引员工达成更高的业绩，从而获得更多的绩效奖金。
项目奖金：按照要求完成战略级项目的团队，可以根据实际情况获得项目奖金。
调薪：很多公司都在逐渐减少年度调薪的比例，以减少固定人工成本。但针对少量中低阶、业绩好、潜力高的员工，还是会综合绩效、CR值等因素进行考虑。
期权：主要针对中高阶、业绩好的员工，激励大家与公司一起长期发展。
不同人群、不同场景应该如何激励
1、不同人群的激励
业绩高、潜力高：这类明星员工，应进行综合激励，如晋升或任用到关键岗位，绩效奖金、项目奖金和荣誉激励，多给机会，由高管进行直接培养。 业绩高、潜力中：以奖金激励、荣誉激励为主，进行重点培养。 业绩高、潜力低：以奖金激励为主。鼓励输出经验，给予精神激励。 业绩中、潜力高：重点培养，可根据情况进行轮岗，加速成长。 业绩中、潜力中：根据绩效情况发放绩效奖金，适当进行培养 业绩中、潜力低：加强目标管理，根据绩效情况发放绩效奖金。当绩效下滑时，可根据人才梯队情况进行汰换。 业绩低、潜力高：通常为缺乏经验的年轻员工，需加强以达成工作目标为导向的培养。 业绩低、潜力中：及时进行PIP，若无改善则尽快淘汰。 业绩低、潜力低：不要犹豫，及时淘汰，避免占用有限的HC。
2、不同场景的激励
经营突破/重大降本：应基于直接价值创造进行激励，以激发动力为激励目的，激励方式以奖金为主、荣誉与发展为辅。 组织能力突破：应基于核心能力提升进行激励，以促进发展为激励目的，激励方式以荣誉、发展为主，奖金为辅。 完成本职工作：应基于按要求完成本职工作进行激励，以促进工作目标达成为激励目的，激励方式以工资为主、能力发展为辅。
三个重要认知
物质激励资源确实变少了，因为环境变了
如果我们还想着和以前那样有着充裕的激励资源可以随意使用，还有着很高的物质激励预期，那就是不识时务了。
物质激励资源变少，对管理者的要求变高
环境变了，我们不能改变就只能适应，坦然接受延迟满足。
管理者需要合理的分配有限的物质激励资源，重点激励那些最该激励和留住的人。
同时，要加强对发展激励和精神激励的重视，这是当前对管理者的核心要求。如果我们想要改善激励水平，就应该更好的支持业务发展，只有把蛋糕做大，才可能分到更多。关键还是多打胜仗，发展才是硬道理。这个认知对中后台的管理者尤为重要。
当激励资源充沛时，公司重点考验管理者的物质激励能力（能否把钱分好，ROI高不高）和团队敬业度（员工的干劲足不足）。
当激励资源不足时，公司则重点考验管理者在发展激励和精神激励方面的应用能力，以及关键人才保留率。
坦然面对一些优秀员工的离开
不同的员工在不同的发展阶段，需求会有差异。
当企业快速发展时，就会有较多的激励资源，无论是物质激励，还是发展激励。当员工的需求得到全方位的满足时，就会表现出高敬业度和高留任意愿。
当企业的发展放缓，激励资源自然就会减少，而一些优秀员工的需求却不会随之减少，这就产生了企业供给与员工需求的矛盾。当优秀的员工需求迟迟得不到满足，他们就会离开。这是人之常情，换了我们中的谁都一样，不要纠结。
当你的员工拿到薪酬翻番、被委以重任的offer时，作为管理者，如果你该做的都做了、能做的也都做了，那你就坦然的为自己能培养出这么优秀的员工而感到高兴吧，祝福TA有更美好的前程。
识时务，适应大环境，延迟满足，降低预期。
激励应坚持业绩导向。为过程喝彩、为结果买单。 激励最该激励的、留住最该留住的员工，提升激励ROI。 系统掌握激励工具并灵活按需激励，不同的场景使用不同的激励方式，尤其是发展激励和精神激励，加速提升管理能力。 有奖还应该有罚。对拿不到结果、能力和意愿也不行的应及时汰换。 激励资源变少了，要想改善，关键还是多打胜仗、做大蛋糕。发展才是硬道理。 优秀的员工总是向往蓝天，翅膀越硬越想飞得更高，实在留不住，就祝福他前途似锦。说不定，山水有相逢。
· END ·
# 点赞 在看 让你身边的朋友受益
分享
收藏
点赞
在看
