大环境不好是确定的，也是不能改变的，而企业唯一能做的是适应市场环境变化，不断满足客户需求，或者找到组织共同优化自身的价值。
回看2024年的汽车后市场，行业仅处于弱复苏状态，“焦虑”成为大多数企业的常态，增长已成奢望。
“2024年所有行业、所有人都是焦虑的，只是每个人表现形式各异。快准所在的独立后市场，由于修理厂的业绩显著下滑，第三季度同样承受着巨大的压力。” 快准车服总裁张文波在接受AC汽车专访时说到。
增长不易，但快准车服2024年却实现了营收与利润双增长。
据张文波透露，快准车服24年完成战略性目标，营收实现两位数增长，利润翻倍；同时，快准服务站的营收也实现同比增长，利润好于同期。
那么，快准车服是如何实现增长的？其2025年的战略规划是什么？对未来市场又有怎样的判断呢？
“四力”驱动
快准的增长引擎
当整个行业增长乏力时，快准车服能够实现逆增长，对此，张文波指出，快准车服的增长动力源自三个方面：
第一，快准对老服务站深度运营带来的增长。
首先，快准车服通过对老服务站的深度运营实现了增长。这主要围绕“四力”——产品力、数字力、服务力、客情力展开，并持续落地实施。
张文波表示，汽配供应链企业的核心载体是产品，其次是数字力带来效率提升，再者是客情和服务力并行，增加客户的黏性和忠诚度。
第二，快准车服与上游品牌进行了深度合作，共同开发新品类，如与壳牌达成合作，不断满足修理厂客户的多样化需求。
第三，快准车服自有品牌的增长也是一大亮点，如巴固特实现了同比60%的增长（月售10万+套），以及定位高质市场的佳路临轮胎等。
张文波透露，过去快准服务站主要以服务街边小店为主，但随着修理厂客户的不断升级，快准的产品配套也在不断提升。
同时，通过建立服务站的体系和能力，快准与更多国际品牌达成合作，基于大牌背书再将区域内的优质修理厂和连锁企业纳入其服务体系。
基于“四力”，快准车服可以为所有客户提供无差别的能力建设，实现一站式采购，从而帮其降低采购成本，提供更全面的品类和更及时的服务。
谈及2024年快准服务站的亮点，张文波总结了两点：
一是相比于行业和当前经济环境的下行趋势，加盟快准的老板们仍然感到幸福，因为他们不仅赚钱，而且还在持续增长；
二是快准车服联合服务站更多地让利给修理厂，包括下调毛利同时提升服务能力，为修理厂客户带来了真正的价值。
在修理厂的评价中，快准车服的货品和服务都靠谱，意味着客户可以放心地在快准购买价格更高的大牌产品，但绝不会买贵了。
大环境确定不好
快准确定增长
提及2025年的战略，张文波提出：大环境确定不好，快准确定增长。
那么，这一增长策略将如何具体落地？张文波从多维度进行了深度剖析：
首先，快准的服务站数量及品类开发仍有增长空间。
在品类层面，现有老修理厂客户对既有品类的采购尚有提升空间，同时新品类的渗透正处于爬坡期。
据张文波透露，尽管与壳牌的合作始于2024年，但其带来的增长效应将在2025年显现。此外，快准正积极拓展二类技术件市场，计划推出至少涵盖空调系统、热管理系统等在内的6个新品类。
其次，在新能源业务的布局上，快准采取了细化品类的策略，如电池的冷却液、保护液、制动系统、雨刮器等将逐步上线，以满足市场需求。
再者，海外市场的拓展，快准2025年将进入大规模测试阶段，在5个标杆国家完成体系化运营，预计2026年海外业务将实现规模化开发，包括构建数据与定价体系、客户关系管理以及可复制的标准化运营体系，并将模式固化。
在快准的2025年增长规划中，两大核心策略尤为突出：一是深化老客户与品类渗透；二是增加品类多样性。
与此同时，快准已从粗放式运营转向更为精准、精细化的运营策略，通过拆分督导体系为品类督导体系，实施“军长制”， 在品类之上设置战区，如华东战区总长官负责该区所有品类的协同，每个战区再分设海陆空军，每位军长专注于单一品类，以提升运营效率。
“强化品类运营，把能力分散建设，目前试下来效果不错。”张文波强调，实现多品类、多品牌在多区域、多节点的协同作战能力，将是快准能否实现2-3倍增长的关键，也是其必须提前构建的核心竞争力。
值得关注的是，2025年恰逢快准成立十周年，也是其实现初步战略目标的关键之年。在这一年，快准将达成包括利润指标在内的多项重要目标，确保全链路盈利，为公司长远发展奠定基础。
“不好干”是主旋律
唯有经营客户才能破局
在快准9周年活动现场，张文波曾用“地主不好当、工作不好找、企业不好干”三个现象总结当下的市场严峻。
他预测，2025年乃至更远的未来，“企业不好干”应该还是主旋律。具体而言，“不好干”体现在两大方面：
一是后市场正步入存量缩减阶段。
这一趋势的背景是国家以旧换新政策不断加码，随着6897万辆国四燃油车也被纳入报废更新补贴范围，导致作为修理厂维保主力的长龄车提前退役，无疑加剧了后市场的增长压力；同时，车主消费降级的现象进一步加速了存量市场的下滑趋势。
二是修理厂客户的需求日益提升，不仅要求货品全、价格好，还要报价快，送货快、服务好，账期好。
这两大因素叠加，对于有短板的传统汽配企业而言，会带来巨大的压力。
张文波指出，随着市场竞争白热化，不少单品经销商也在努力做客情、做服务以及拓展品类，大家的打法表面上看似趋同，但效果却大相径庭。
一方面，传统经销商在叠加品类上会遇到效率与周转率的问题，由于缺乏数据积累，容易出现客户满意度高但自身亏损的尴尬局面。
另一方面，传统经销模式以任务为导向，追求销量与返点；而快准则以客户需求为核心，实现总部、服务站及品牌商之间的紧密协同。
总结而言，传统经销商仍停留在卖产品的思维层面，而快准则致力于经营客户。这种经营思维的转变并非一蹴而就，需要改变背后的运营机制和长时间的打磨与沉淀。
众所周知，面对存量市场甚至缩量市场，企业普遍通过抢别人的地盘来实现增长。张文波则提出不一样的看法，“地盘并非属于谁，而是属于客户。只要客户认可你，那么市场就是你的。”
毫无疑问，后市场正处于洗牌阶段。过去，汽配城中的中型经销商首当其冲；而未来两三年，所有经销商都将面临严峻挑战。
“大环境不好是确定的，也是不能改变的，而企业唯一能做的是适应市场环境变化，不断满足客户需求，或者找到组织共同优化自身的价值。”张文波强调道。
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