“一切技术都是‘纸老虎’”

文化 2024-11-21 17:13 北京

基于比亚迪创新实践的十倍增长模型

十倍创新

文/张立，十倍创新方法论体系创立者

2024年5月28日，比亚迪第五代DM技术发布暨秦LDM-i、海豹06DM-i发布会在西安举行。第五代DM技术实现全球最高发动机热效率46.06%、全球最低百公里亏电油耗2.9L和全球最长综合续航2100公里，再一次改写全球汽车油耗史，开创油耗2时代，重新定义了插混技术天花板。全球插混已经进入中国时刻。

汽车发动机是国际公认的高难度技术，从跟随到领先，比亚迪整整走过了二十年的汽车自主研发之路。面对高难度的技术，王传福曾说过一句霸气的话：一切技术都是“纸老虎”。比亚迪为何这么有底气在技术上能突破并领先呢？我们先回到二十年前，从一件小事回顾一下比亚迪创新的底层思维。

2004年，我在比亚迪负责干部管理项目变革工作，遇到了一位前来学习比亚迪管理的老板。他是比亚迪的早期客户，对比亚迪的情况比较了解。他说，比亚迪最核心的能力是能够一次次地突破日本人的技术封锁，这背后最有价值的就是比亚迪的创新方法。而他就没能在技术上实现根本性突破，只能买比亚迪的电芯进行组装，利润比较微薄。

比亚迪最早是从生产镍镉电池起家的，之后又生产镍氢电池与锂离子电池，每次都能掌握核心技术。特别是在大规模生产锂离子电池时，随着手机的大规模普及，锂离子电池的价格水涨船高，比亚迪达到了第一阶段的发展高峰并于2002年成功在中国香港上市。如果一次创新成功是偶然，那一次又一次创新成功的背后一定有方法论。锂离子电池的制造阶段对比亚迪的成长具有深远影响。在这个阶段，比亚迪的创新思维模型和组织创新基因基本成型。这些因素共同为比亚迪的未来发展奠定了坚实的基础。

在比亚迪准备生产锂离子电池时，当时的锂离子电池生产王者是日本的企业，特别是索尼与三洋，它们通过把持相关生产专利，垄断电池生产设备，继而垄断整个锂离子电池产业，攫取高额利润。当时如何突破日本企业的生产专利封锁与设备封锁，是比亚迪要规模化发展的核心问题。那时日本的全自动锂离子电池生产设备不仅价格昂贵到比亚迪买不起，而且生产周期长，还限制购买数量。即使交了订金，也不一定能按时拿得到货。

最终，比亚迪的创始人王传福决心自己造生产设备。他把买回来的二手锂离子电池生产设备拆解之后重新组合，把国内没有的自动化生产设备用人工流程代替。最终通过以“夹具+人工”的方式，成功搭建了半自动化的锂离子电池生产线。半自动化的锂离子电池生产线虽然没有日本的自动化流水线生产效率高、质量稳定，但是优势是价格便宜。

尝到了拆解组合原理这套创新方法甜头的比亚迪在这条路上一发不可收拾，变成做什么事都想要用拆解组合原理来重新做一遍。例如，生产电池，把电池拆成正极、隔膜、负极、电解液、外壳5大件，分别设立部门进行制造；生产手机，把手机拆成21个大零件、13000个小零件；生产电动汽车，把车拆成了1000多个零件；经营管理同样可以被拆成七元一次方程式。王传福曾说：“一切技术都是‘纸老虎’！”这种自信正是来自对自己这套创新方法的信心。

与我一起聊天的这位老板是中国最早做锂离子电池组装的人之一。当时比亚迪不仅生产不同电池的核心部件电芯，还将其出售给其他生产厂商做组装。这位老板选择向比亚迪购买电芯进行组装，是因为有电芯的生产专利障碍且日本的电池生产设备的天价是他所无法承受的。而比亚迪则突破了这两个难题，拥有了成功的核心技术。最终，比亚迪的创新方法论也成为比亚迪今天的核心创新基因，这个方法就是拆解组合原理。拆解组合原理在比亚迪多年的运用中愈加成熟，我通过进一步归纳整理，将之提炼成一个简单的模型，其有四个步骤，即拆解、组合、整合、跃迁，类似PDCA循环。

第一，拆解

物理学的基本研究方法之一就是拆解。从分子拆解到原子，从原子拆解到电子与质子，再将质子继续拆解成夸克，每往更小单元拆解一次，物理学就大大进步一次。比亚迪锂离子电池的研发也是用的这种方法。

锂离子电池主要由五部分组成，其中正极、隔膜、负极、电解液的技术含量比较高，特别是电解液的配方。比亚迪从电解液的专利研发开始，正极、隔膜、负极全部是购进成品进行裁剪组装的。只要自己生产电解液，售价就可以达到成本的15倍，这是比亚迪最初的核心利润来源。随着研发技术的持续进步，比亚迪逐步成立正极事业部、负极事业部等，并对电池的各部件逐步拆解、逐步自制，减少外购成本。

第二，组合

组合的根本在于要素的选择与次序的编排，不同要素的选择等于不同结构的选择，相同要素不同次序的组合产生的结果也完全不同。金刚石与石墨都是由碳元素组成的，却因为内部结构的不同，导致硬度完全不一样，产品的性能也完全不一样。

这种结构化的拆解与重新组合思维，是物理学常用的研究方法之一。而将这种物理学的研究方法迁移到公司管理上，将产生巨大的管理成效。例如，将大石头、小石头、沙子和水尽量多地装进一只桶里，先装什么、后装什么才能得到最大重量呢？试验的结果表明，按不同的次序进行填装，能装的平方数相差甚远。时间管理法则也一样，先做什么、后做什么，次序不同，效率完全不同。正如《大学》所说，“知所先后，则近道矣”。

要素的选择在产品开发时很简单，通过查阅相关的专业资料及实物拆解，就可以完全确定。但如果迁移到管理上，则需先借助专业的学科知识，将影响事物发展的重点要素提炼出来，再进行拆解与重新组合。

当年乔布斯将iPad、手机、互联网三个功能组合在一起，制作成一个iPhone手机，这是一个重新定义了手机的伟大创新。无人机如果不加摄像头，那它就仅是一个无人机，没有任何实用价值与意义，但是一旦加上了摄像头，就变成了航拍无人机，其身价也成倍地增加，而且还能加上各种不同的功能。

茑屋书店和普通书店最大的区别是，茑屋书店开辟了休闲区，不但能够阅读，还有咖啡、文创用品、生活用品、娱乐用品等，甚至还开发了一个用于买书和消费的卡。如今我们的微信、支付宝也一样，原来只是App，加上支付功能后变成了一个强大的在线支付平台，在全国得到了普及和应用，甚至改变了我们的生活习惯。拆解与组合是一体的，拆解的目的是重新组合。

第三，整合

在制造产品及管理企业时，所面对的问题的复杂性有可能远远大于物理学中的实验假设的复杂性，仅做要素的重新拆解与重新组合有时远远不够，还要将拆解与组合进一步整合。

整合就是将拆解与组合进一步系统化，上升到更高、更深、更全面的层次进行拆解与组合。从电池的拆解组合到手机整机的拆解组合，再到新能源汽车的拆解组合，从单个产品制造的拆解组合到整个产业链的整合，从点到线，从线到面，拆解组合从单体的拆解组合演变成了更高的产业链的拆解组合。整合是从内部的拆解组合，扩展到整个供应链体系与营销体系，把供应商、客户都整合进来，形成了一个完整的产业链整合大循环。比如，针对比亚迪的主要大客户诺基亚、摩托罗拉等企业进行“一站式服务”，即将产品从电池扩展到手机配件的其他产品，以实现手机生产的系统最优效应。这种策略被称为“垂直整合”。

2003年，比亚迪开始进军汽车产业，将在手机产业链上积累的“垂直整合”策略，运用在汽车制造上，将汽车拆解成1000多个零部件并实现逐步自制。通过“垂直整合”，比亚迪实现了资源的最优配置，发挥了资源的最大价值。短期来看，比亚迪使用“垂直整合”策略可以更大限度地利用资源、节省成本，造就产品性价比优势，有利于提高产品的竞争力。

长期来看，比亚迪这样做不仅在制造高性价比的卓越产品，还在不断地进行技术资源、生产工艺、管理流程、员工素质、管理方法的整合等，甚至不断地进行整个产业链上的重新整合，系统性地降低成本，不断巩固企业的内核，增强企业的核心竞争力。比亚迪通过从电池到手机整机的垂直整合，再从动力电池到新能源汽车的整车产业链整合，保证了其在成本方面的绝对领先。最终，“垂直整合”策略成为比亚迪攻城略地的核心方法之一。

第四，跃迁

从点到线，从线到面，拆解组合从单体的拆解组合演变成了更高的产业链的拆解组合。拆解组合不仅是从线到面，还是从面到体的跃迁。拆解组合不仅用在了产品生产上，还用在了产业链的整合上，更能用在企业管理的方方面面，更重要的是将这个方法形成完整的模型与方法论，作为企业创新的底层逻辑与组织基因进行推广，变成企业的创新哲学。这就是从工具方法到思维模型的跃迁。

在企业内部的管理上，王传福也运用这种思维。从技术创新跃迁到管理运用上，将企业管理拆解为创新、战略、组织、人才、执行、文化、资本等七个基本要素，企业内部的管理无非是将七个要素进行排列组合与创新而已。

将产品与技术创新中的拆解组合，迁移到企业管理体系中，实现其在不同系统之间的有效运用。这个拆解组合原理已演变成一套底层的方法论体系，成为比亚迪这棵大树的根基，也成为比亚迪的组织基因的一部分，还成为比亚迪成功的底层逻辑。

创新鼻祖熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中指出，所谓的创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，以实现对生产要素或生产条件的新组合。熊彼特进一步阐明了这种新拆解组合涵盖的五个方面：生产出一种新产品，采用一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得一种新原料或半成品的新的供应来源，实现一种新的企业组织形式。

换而言之，在熊彼特看来，任何经济结构都可以被拆解为产品、技术、市场、资源和组织这五个基本要素。熊彼特将旧要素的拆解与重新组合称为创新。比亚迪的基本思维与组织基因中，就带着这种创新基因，且能将这种组织基因显性化为方法论并在全公司进行传承。

王传福之所以会被查理·芒格称为“韦尔奇+爱迪生”的混合体，主要是因为他的拆解组合原理符合了西方管理与技术创新的方法论，符合了熊彼特的组合创新理论。因此，比亚迪也成了巴菲特与查理·芒格在中国重仓持有的第一家公司。实际上，在比亚迪取得成功的背后，其底层的逻辑不过是物理学里简单得不能再简单的基本思维与由此总结提炼出来的一个思维模型而已。通过拆解组合原理进行技术实现，是王传福“一切技术都是‘纸老虎’”的底层思维。这种思想与熊彼特的思想完全一致。“旧要素，新组合”简单的六个字是拆解组合思维模型的全部要义。埃隆·马斯克也是拆解组合原理的拥趸。

马斯克拆解电动汽车电池的案例与比亚迪拆解电池与汽车是一样的思维。他首先将电池从元素层面拆分为碳、镍、铝、钢等不同材料，并发现通过伦敦金属交易所购买这些材料，仅需花费82美元，远低于电池总成本。马斯克意识到电池成本高昂的直接原因并非原材料，而是原材料的组合方式。为了改变这一现状，他与松下公司合作，采用松下公司钴酸锂电池的电池管理程序，重新组合特斯拉电动汽车的电池，最终成功将电池成本降至当时全行业的最低水平。这一创新不仅推动了特斯拉的发展，也带动了整个行业的进步。储能电池的价格从2008年的600美元降至2016年的190美元，甚至在有了特斯拉的超级电池工厂后，价格进一步降至100美元左右，原材料成本更是只有80美元，让世人为之惊叹。

用第一性原理的思维模式，从源头出发，将拆解组合模型的理念发挥到极致，将产生意想不到的创新效应。在公司内部的管理上，王传福也在运用这种思维。王传福曾说：“管理实际上也是一种技术，产品技术讲究深度，管理技术讲究广度。形象地说，产品技术相当于解一元三次方程，需要反复去计算、验证、实践；管理技术是解多元一次方程，面很广。”企业管理的几个基本元素就是创新、战略、组织、人才、执行、文化和资本，也称为比亚迪制胜的七种武器。

运用拆解组合原理解决问题，一切技术都是“纸老虎”！针对管理技术也是一样的道理。通过解七元一次管理方程式，我们就可以找到管理答案。这是比亚迪管理的底层思维，也是本书基于此全面展开的脉络缘由所在。

本书基于比亚迪、华为等企业的创新实践提炼了十倍创新的系统模型，深度剖析了比亚迪、华为等企业以创新驱动高质量增长的底层逻辑。

全书共三篇七章。

第一章，十倍创新。本章重点讲述了十倍创新的概念及特征，认识问题本质的五层次模型，以及十倍创新的元能力——多元结构思考力；通过十倍创新体系的构建，从全新的角度解码了华为、比亚迪、富士康等伟大公司的创新底层密码。

第二章，十倍创新战略。本章主要论述了十倍创新战略的概念、思想内涵、战略规划模型、三大经典落地路径——技术同根、客户同源、人才复用。本章的最大亮点是首次提出了这三大战略路径，对企业的战略落地具有重要的指导意义。

第三章，十倍创新组织。本章原创性地发现了组织的二元性问题，揭示了不同的组织形式要采用不同的绩效管理与激励方式，从组织的二元性角度破解了绩效管理上的一个世界性难题。

第四章，十倍创新人才。本章原创性地提出了学创型组织的概念，将创新列为组织最高宗旨，揭示了人才密度与人才结构对企业创新的重要性，介绍了人才管理的CAD模型、十倍创新领导者五力模型等。

第五章，十倍创新执行。执行的公式是：执行力=速度+精度+准度。执行不是找天才把信送给加西亚，而是要学顺丰快递，要有准确的执行路径并确保每个人都能执行到位。本章揭示了执行的本质是流程。本章的亮点是将执行力的提升重点回归到流程体系的建设上，并介绍了流程管理的二二五六模型。

第六章，十倍创新文化。本章从企业家精神的角度，阐述了企业文化的来源其实是企业家的使命与追求。企业文化的本质是企业家精神在企业文化上的显性体现。企业的产品是企业文化的载体，也是企业家精神的载体。本章的亮点是从企业家精神的角度来阐述企业文化，并提出了企业文化建设的一二三四五模型。

第七章，十倍创新资本。本章主要介绍原创的企业市值管理非常“6+1”模型。企业市值管理公式为：公司市值=净利润×估值因子。影响企业价值有六个显性要素与一个隐性要素。六个显性要素分别为产业空间与竞争结构、商业模式与战略方向、人才密度与人才体系、组织能力与组织活力、经营指标与运营效率、4R关系与股东结构。一个隐性要素为创新能力，组织的创新思想与创新能力从深层次上决定着企业的最终价值。本章的亮点在于原创性地提出了企业市值管理非常“6+1”模型。这个模型可以从创新角度对企业进行量化评分，也可以从诊断与改善的角度系统地对企业进行量化评估与市值改进。

“却顾所来径，苍苍横翠微”，回顾那篇写于2004年与某客户交谈的日记，至今一晃已过20年。20年前，比亚迪的营收已突破百亿元，而跟我聊天的这位老板的公司营收还不过亿元。为何这两者差距如此之大？仔细分析，这两家公司创立时间相差无几，都在深圳，而且老板都是热爱阅读、勤奋好学、坚韧实干的企业家。从表面看，天时、地利、人和这些基本条件相差很小，那为什么公司经营结果会相差那么远呢？答案应该在两位创始人的思维模式上。

一个组织有没有底层的思维体系至关重要。没有认识论与方法论层面创新的企业很难长成参天大树。正如有句谚语说得好，阿里山的神木之所以能长成参天大树，3000年前种子落下时就已经决定了。凡是伟大的企业，必有其优秀底层思维的根。只有在理论与思想上实现了企业的可持续增长，才有可能在现实中实现长时间的可持续增长。

事实上，拆解组合的思维方式是可以经后天训练而习得，进而影响团队和组织的。那位20年前与我聊天的老板，用实际行动证明了这一点。当他的底层思维被重构并进而影响整个组织后，公司经营也逐年发生了重大变化，其营收早已超过500亿元。所以，我迫切地想将这一发现公之于众，希望帮助更多的企业得到变革成长。

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发布 | 刘铮

审核 | 晋晶纪林

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