主管的同升，先举个例子，如上图所示：A是一位组经理，三季度准备培养B成为组经理，三季度晋升考核后，如果B晋升为组经理，A由于培育了B组经理，那么A可以晋升为高级组经理，A和B的这种同时晋升的情况，类似“同时晋升”。和同升还有些差别的，关于同升，还有几个问题，这里咱们分析一下。
先回顾一下营销和收展组经理和高级组的晋升条件：
1．任业务主任及以上职级满 3 个月；
2．个人最近 3 个月累计FYC达到3Q；
3．个人最近1个月综合持续率达到 85％；
4．直接推荐可回归有效人力 2 人，拟组建团队有效人力 5 人；
5．通过晋升组经理综合测评；
6. 参加公司晋升组经理制式培训并考试合格。
1．任组经理满 3 个月；
2．个人最近 3 个月累计FYC达到 4 Q；
3．直辖组有效人力达到 5 人；
4．直辖组最近 3 个月累计FYC达到 10 Q；
5．个人最近1个月综合持续率达到 85％；
6．直接培育组经理 1 人；
7．通过晋升高级组经理综合测评；
8. 参加公司晋升高级组经理制式培训并考试合格。
（一）任收展员及以上职级满3个月；
（二）最近3个月个人FYC达到9M，新单件数达到3件；
（三）筹备组有效人力达到5人，其中本人直接推荐有效人力不少于2人；
（四）考核期内筹备组的人力5人、直辖组FYC21M；
（五）最近3个月个人保单综合续收率达到95%；
（六）通过晋升组经理的培训考试及主管任职能力测评。
（一）任组经理职级满3个月；
（二）最近3个月个人FYC达到9M，新单件数达到3件；
（三）直辖组人力5人、直辖组FYC21M；
（四）直接培育收展组1个；
（五）最近3个月直辖组保单综合续收率达到92%；
（六）通过晋升高级组经理的培训考试及主管综合测评。
组经理和高级组经理的同升，有个基本原则，晋升时，原组经理晋升高级组经理的直辖组的业绩和有效人力，需要刨除掉新晋升的组经理直辖组的所有的业绩和有效人力，再计算是否达成晋升高级组条件。
也就是说，同升时，想要晋升高级组，那么您的直辖组的业绩和人力，就不要计算新晋升组经理的所有业绩和人力，单独计算刨除新组后，剩余的自己的直辖组的业绩和人力，是否达标高组，这里没有回算，新培育的组只是计算了您培育了一个组，其他的业绩和人力都不属于您的考核业绩。
如上表数据所示，B的直辖组B\B1\B2\B3，再新增1人B4的话，晋升组经理没问题，但是A晋升高级组时，A的晋升高级组业绩和有效人力只能计算A\A1\A2\A3，而不能包含B\B1\B2\B3.
说道这里，您看懂了吗？营销和收展是一样的，组和资深组同升、处和高级处、部和高级部、区和高级区等等，都是如此计算。
主管为什么要同升？
因为培育新组后，对于上级主管的维持来说是没有问题的，可以利用回算，前两个考核季100%回算，不会影响什么，但是，设想一下，满足与维持，如果不同升，三季度培育一个组，那么您在四季度才能晋升高级组，晚了一个季度，所以，要想利益最大化，就必须不放弃任何一次晋升机会，与培育团队同时晋升是您的最佳选择。
但是，主管的同升相对于业务伙伴的同升是困难不少的，业务系列的同升，业绩可以回算，但是主管的同升不可以回算，所以，如果您是主管，同升时，您培育的组，将会把您的直辖组掏空，如果您本季度想要达成同升，那么就必须提前做大自己的直辖，不要培育了新组，自己的直辖组却萎缩了，连维持都达不到反而自己降级降档，那就麻烦了！
所以，各位主管请牢记基本法的十六字方针：直接增员，做大直辖，直接培育，推动晋升。
