文/吴婷婷，华夏基石高级合伙人
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01
协同难题
协同问题在许多单位中被视为一个极其复杂的问题，其复杂性源于部门间的壁垒以及流程中的种种障碍，似乎没有一种方法能够彻底解决部门间协同的问题。原因何在？一个不为本组织谋求最大利益的领导者，很难被认为是一个优秀的领导者，当一个人负责一个小组织时，必然会想方设法使自己的组织利益最大化，在这个过程中，与其它组织的矛盾甚至冲突就在所难免。面对这种现象，企业领导人期望人力资源部门能够解决部门间的协同问题，作为HR，我们如何通过建立机制来促进各部门的协同合作呢？
不协同的现象在组织中普遍存在，每个组织内部都有各式各样的不协同表现，问题点通常会出现在以下四个方面：
协同的难题
第一个难题是销售部门只关注前端而忽视后端。理论上，销售与生产是一个紧密协作的价值链，销售起到龙头牵引作用，销售打开了市场，中后端的研发、供应链以及职能业务的需求才会产生。销售代表的是市场和客户的需求，如果企业以客户为中心，内部各部门就应当配合销售工作。然而，当考核和激励只与销量、销售额或合同额挂钩时，销售往往只关注这些指标，而忽略了成本和费用，销售人员只希望增加产品销量，甚至通过降价来实现自己的KPI和业绩，以便获得奖金和晋升。这样问题就出现了：尽管销量上升，但售价过低，最终核算并不盈利。这时，老板和销售之间就会出现博弈，销售希望以低价格和低毛利出售以达成业绩，而老板则发现低于一定毛利和价格就会亏损，会反对盲目降价，这就会导致销售感到被动、缺乏积极性。
第二个难题是生产只从自身资源出发，拒绝计划变动。在制造型企业中，有一个非常显著的痛点，那就是产供销的协同。第一个问题，生产部门不愿意接受过多的订单。销售部门根据市场变化和客户需求向生产部门下订单，但生产部门往往不能100%地响应销售部门的请求。生产部门受限于资源、产能，如果订单计划过多，其交付及时性，甚至交付产品的品质和合格率都可能受到影响，所以生产部门往往会拒绝超出其能力范围的订单。第二个问题，当客户的需求发生变化，销售部门将这一变化信息传递给生产部门时，生产部门不愿意做出相应的调整。计划一旦确定，生产部门已经安排了采购、生产计划，并且已经指派工人进行生产，需求发生变化，生产部门的准备工作难以迅速调整来响应变化。这两个问题的出现导致了产销不协同。
第三个难题是研发部门只从产品和技术出发，忽视了市场表现和客户反馈。这种现象在研发部门中尤为典型，无论是硬件还是软件研发，都容易陷入一个误区：工程师们往往只考虑技术的合理性和领先性，从自己的角度出发，而不会转换思路去考虑如何让产品满足市场和客户的需求。他们认为，只要开发出优秀的产品，销售就应该能够卖得很好，如果销售业绩不佳，那就是销售的问题，与他们无关。许多设有研发、生产和销售的单位，最自负的往往是技术人员、工程师们，他们以自我为中心，不愿意以客户为中心。最典型的案例就是诺基亚，诺基亚的硬件工程师占了工程师队伍的70%-80%，而软件工程师只占20%-30%。硬件工程师们认为，只要他们的硬件设计、工艺、结构、功能和性能做到最优，就能够在市场上永远占据龙头地位，他们没有预见到有一天手机会被软件定义，会被行业领导者定位，会被苹果这样的公司颠覆。这就是研发部门容易出现的问题，是不协同的问题，也是研发部门在理念、思想、意识上没有深入研究客户的问题。
第四个难题是职能部门只从制度、规范出发，对一线的需求置之不理。前三个问题涉及的是单位内负责业务的环节，比如研发、生产、销售，而第四个问题则是职能部门，它们是辅助的价值链，负责支撑前三个环节，支撑业务部门。作为支撑和协同部门，从地位上来说是处于弱势的，应该提供服务和支撑给别人，但职能部门除了服务业务之外，还有一个职责是管控业务。提供服务时需要姿态放低，而进行管控时则需要姿态放高，这两个功能和角色本身就是矛盾的，如果过于注重服务，可能会放弃原则，不去管控，丧失话语权；如果过于注重管控，又可能缺乏服务意识，态度变得恶劣，事情难以办理。所以，后端职能部门与前端、中端，以及业务部门之间的协同，也是一个问题。
02
协同方式与方向
那么，协同的方式有哪些呢？
协同的方式
第一种方式是组织层面的协同。如果组织内部部门划分过多，就会产生部门墙，如果将部门合并，就能减少部门墙。例如，近期，国家电网将三个部门合并为两个部门，将党委组织部、企管部和原人事部门的职责重新划分到两个部门中去。这是目前在组织协同上的普遍共识，部门需要精简，尤其是在职能部门上，要实行大部制。2010年以来，国家就已经开始推行大部制改革了，国家部委层面原本众多的部门逐渐减少数量，调整职能，形成大部制。我国的行政体制，从中央到省、到地市、到县，每一层级都是完全对应的，上层设置什么部门，下层也要相应设置什么部门，上层部门的变化，下层部门也要随之变化。当上层部门数量较多时，下层同样设置众多部门，也会显得较为繁杂。因此，国家一直在推行大部制改革，改革的一个关键点就是精简部门，实施合并，也就是大部制。这样，组织需要从原有的部门制转变为矩阵制，即在保持部门结构的同时，引入横向的项目管理，通过区域、项目、跨部门的柔性团队来实现横向拉通，由组织来尝试打破原有的限制，而不是强行试图实现协同。
第二种协同方式是流程协同。跨部门项目出现协同问题的原因，除了各部门想要最大化部门利益之外，还有一种情况是，有些人愿意合作，有大局观，但不知道应该如何配合上下游部门，他们不清楚在自己的环节中应该做到什么程度才能支撑整个项目、不知道是该发言还是保持沉默、不知道该如何行动。因此，需要将所有跨部门的事情流程化，明确流程中的每一个节点，确定每个节点的主责人、配合人、节点规范、解决时间，以及节点的质量和成果要求。一旦流程被明确下来，每个节点上都有相应的负责人，都有相应的规范，甚至需要进行相应的考核，工作量的核算和奖金的核算都应该基于流程中个人所发挥的作用来计算，这样，流程就能够顺畅地运行下去。
第三种协同方式是文化系统。在单位内部，风气是以邻为壑还是协同文化，这决定了组织运作的氛围。协同文化氛围中，只要事情对组织有利，无论个人是否直接受益，都会首先响应。企业协同文化的差异，主要与部门的领导者、企业的高管，甚至与筛选的人才有关。如果从最初就筛选那些具有协同精神、愿意合作的人，那么逐渐就会形成协同文化氛围，在这样的组织里，想要站在道德制高点上，就必须进行横向协同，不协同就会受到大家的谴责。
第四种协同方式是利益协同。不协同的问题，除了认知上的问题和规范上的问题之外，还有一个关键因素就是利益。如果能够明确协同带来的好处，不协同的坏处，员工出于薪酬的考量，就会倾向于愿意协同。
第五种协同方法是信息协同。一个完善的信息化系统，当一个点发生变化时，其它点能够及时得知，如前面提到的产销协同，计划发生变化后，变化部门的员工自认为信息已经传递到位，但实际上并没有，信息传递的延迟导致内部无法拉通，就无法形成有效的协同。因此，无论使用的是信息化系统，还是其它方式，要实现线下业务的线上化，实现及时的信息推送和共享，甚至通过数字化手段进行预测、分析和支撑大家的工作。
关于协同方向，有研产销协同、上下游协同、前中后台协同、母子公司协同。研产销是横向协同，位于同一个价值链上，需要紧密协作以实现产品的研发、生产和销售；上下游协同与研产销协同类似，更加细化，涉及供应链中不同环节之间的协同；前中后台协同也是横向的，强调企业内部不同职能部门之间的配合；母子公司协同容易被忽视，但如果是一个集团化的企业，总部与分子公司、公司和分支机构之间的协同同样重要。否则，集团可能只是一个“个体户的集中营”，只有协同起来，企业才是一个真正的集团化企业；如果不协同，虽然股权关系将各部分聚合在一起，但未能实现真正的整合，也就没有发生化学反应，无法实现1+1大于2的效果。
03
绩效协同方法
绩效协同有五种方法，这些方法适用于不同的场景和不同的目的，绩效协同实际上是利益协同的一种体现。
绩效协同的方法
第一种方法是周边绩效。周边绩效，也称为内部客户评价，周边绩效的含义是，除了个人自身的业绩之外，还需要周边人员对彼此的绩效进行评分，这实际上是将360度评估应用到组织考核上的一种方式。外部客户是面向所有人的，而前台是中、后台的客户，上游是下游的客户，这就是所谓的内部客户。内部客户相互评价，比如总部对子公司的评价，子公司是否按时按规定、按规范去做合规的事情，子公司对总部的评价，总部对子公司的指导是否足够，资源协调是否到位，总部对子公司的赋能是否足够等。
周边绩效的评分方式非常简单。由所有协同需求方进行评分，占据一定的权重，最后将所有评分加总。例如，总部部门的评分方式可以是相互评分，也可以是下级对上级评分，最终得分是这两种评分各占一定的权重，例如总部占40%，分子公司占60%。分子公司的周边绩效评价可以是总部对分子公司的评分，上下级之间对分子公司的评分，以及分子公司之间的相互评分。
总公司/分子公司-周边绩效评价计分方法
内部客户评价的评分表中的下评上评价条目，在与下级公司互动中，需要能够换位思考，对下级公司的需求做出及时反应，不扯皮，并提供有价值的服务，对下级公司的工作产生积极的影响。这些视角是总部是否为下级单位提供真正的赋能和价值来进行评价的。这种评价通常采用五分法，即1到5分，根据评价者认为的表现好坏来打分。最终，每个单位会得到一个分数，所有单位的分数加起来，就构成了在这个维度内的总分，例如某个总部的部门下面所有子公司的平均分。
内部客户评价评分表-下评上评价条目
内部客户评价的评分表中的上评下评价条目，评价标准是所有差异。上级对下级进行评价时，会关注下级是否按时提交所需要的资料、数据，是否真实准确，是否响应了公司的要求，是否按照公司的规范去做事。当然，有些评价可能是相同的，比如在工作中是否足够耐心，语气温和，情绪稳定，这是共性的评价标准。
内部客户评价评分表-上评下评价条目
第二种方式是与公司关联。如果员工不愿意协同，往往是因为他们认为协同与自己无关，或者认为与自己利益无关，让所有员工都与公司利益挂钩，公司业绩好时，大家都受益；公司业绩不佳时，大家也都受损，这也是一种绩效协同的方式。很多员工没有意识到，他们应该与公司命运与共，唇齿相依，在规模较大的公司中，这种情况尤为典型。例如，在一个拥有几十亿规模的企业中，年终经营分析研讨会中一位销售负责人提出其年初本应下8000万的订单，却下了1.6亿订单，导致生产出的产品超过需求，无法销售，超过保质期的产品完全不能使用，因此他提出了报损8000万的问题。尽管该单位规模庞大，甚至可能年利润超过几个亿，8000万的报损仍然是一个重大问题。在场的该单位的100多名核心成员，没有一个人表现出痛心疾首的状态，反而一致认为是销售负责人自己的问题，这种态度反映了并非每个人天然就有与公司命运与共的意识，验证了与公司协同在绩效考核中的重要性。
许多单位采取了非常简单直接的方式，在部门绩效系数后面增加公司业绩系数，以此作为每个部门与公司挂钩、进行协同的依据，以培养大家的大局意识和协同意识。每个部门首先计算自己的KPI系数，计算完成后，将公司的业绩目标完成情况与自己的系数相乘，这种方法在许多单位中都有应用。但这种方法是错误的方式：
第一，没有差异化，称为无差别打击或无差别联动，没有差别意味着没有区分度，没有区分度意味着一刀切的大锅饭。在这个体系里面，主责人不明确，就会带来各部门承担责任不积极的问题。这在心理学上称之为责任分散理论，例如，一个老人在马路上摔倒了，一个人路过和一群人路过，哪种情况老人被扶起的概率更大？直觉上是一群人扶起老人的概率大，但实验结果却是一个人路过时扶起老人的概率大。因为在一群人路过的情况下，责任是分散的，每个人都认为其他人会去扶老人，结果就没有人去扶，这就是责任分散理论。
第二，搭便车现象。当部分员工开始依赖他人来完成工作，觉得别人会去完成工作，就会失去积极性，对于那些积极工作的员工，这是一种非常严重的内部不公平。
第三，绩效评价的不平衡。在这种机制下，中后台部门更容易获得高分。例如，在一个金融单位，前中后台部门都按照各自的业绩目标完成情况去乘以公司的整体目标完成情况，其中公司目标完成度通常是利润完成度，单位所有部门都会向上级目标进行博弈，设定一个较好完成的利润完成度目标，比如最终完成度是1.1、1.2甚至1.3。在这种情况下，业务部门背负着较高的业绩目标，完成度可能只有0.8或0.9，甚至更低，业务部门达到1的目标是非常困难的，而中后台部门只需完成他们的任务，由领导主观打分，很容易就能达到1的完成度，这样一来，业务部门即使非常努力，最终绩效系数可能还是低于中后台部门。这种不公平导致了连续几年中后台人员的绩效和奖金都比前台部门高，这种绩效评价的不平衡导致了企业内部不满情绪的蔓延。
因此，部门与公司目标之间需要建立差异化的关联，以激发员工的责任感和积极性。如何实现这种差异化关联呢？关联矩阵，也就是公司业绩的关联矩阵，这种矩阵将公司的关键绩效指标（KPI）与所有部门进行关联度划分。例如，第一个部门对合同额的影响最大，可以打三星；而纪检部门与公司合同额的关联最弱，可以打一星。当关联度为三星时，部门可以按照该指标增幅的100%进行联动；关联度为一星时，可以按照该指标增幅的80%或更低的比例进行联动。最终，每个部门在完成自身任务的同时，也根据公司业绩指标的增幅获得相应的关联分数。例如，部门一是销售部门，与合同额的增幅100%关联；部门二与营业成本的关联度为80%，就与营业成本增幅的80%关联，这样，无论是程度上还是指标上，每个部门与公司的指标关联时就有了差异。这种差异化的关联方式实现了“守土有责”的原则，每个部门都与特定的公司指标紧密关联，共同促进公司业绩的提升。关联矩阵本身可以根据公司情况进一步优化，适应不同部门和公司的具体需求。对于职能部门，其与关键绩效指标的关联度基本上都是一星，职能部门之间没有明显的差异化。也可以将职能部门分为两类：一类是关联度较高的，例如人力、财务、风控等；另一类是关联度较低的，例如党群、工会、纪检审计、后勤等。
与公司目标的差异化关联表
第三种方式是与前台联动。在促进中后台与业务部门协同的过程中，还有一种更加精细化的方式，那就是与前台部门进行联动，这种方式比仅仅与公司整体联动更加具体和细致。
下为前台和中后台的责任矩阵打分表：
将所有中后台部门列在左列，每一个前台部门都需要对每一个中后台部门进行打分。例如，销售部门，对人力、财务、风控、审计、纪检、党建等逐个部门进行打分，从这些部门对销售的支撑性、对销售的效益影响、支撑销售部门的工作量、支撑销售部门的工作难度、时效性等维度进行打分，对前台部门效益影响大的部门、支撑前台部门工作量大的部门、支撑前台部门的事情难度大、创新性的工作、时效性要求高的部门，其协同性都会打高分。每个维度1-5分，要求最高的5分，要求最低的1分。再例如，人力部门获得了营销部门打的协同性分数，四个维度，如果四个维度都打成3分，就是12分。营销部门给所有10个中后台部门打分后，最终总分数是100分，一个部门平均10分，人力部门12分，其与前台的协同性系数就是12%。
依次计算出10个部门与前台的协同性系数并排序，将它们划分为三段：前30%的部门被认为是与营销部门关联很强的部门；中间的40%，是关联性次强部门；后30%的部门则是弱关联部门。
第一段前30%的部门与营销部门强关联，就需要与其共同承担责任，无论是业绩的增加还是减少，其人均工资的增减幅度进行同比例分享。第二段的部门对于营销重要性相对下降，其同比例增减的比例可以缩减至90%或80%。依次类推，第三段的关联度进一步降低，具体的比例根据实际情况来确定。
采用责任矩阵打分，第一个优势，前台部门会获得相应的话语权，他们甚至可以决定哪些中后台的部门必须与他们硬性关联，以前前台部门不被其它部门重视，在协同工作时出现掣肘现象，建立联动机制后，如果前台部门工作受阻，完成度较低，中后台部门会同步受罚；如果前台部门工作完成较好，中后台部门会同步受益。这就使中后台部门真正成为了前台部门的中后台，支持前台完成工作，前台部门很有成就感，感到被尊重和重视。
采用责任矩阵打分，第二个优势，能够激励中后台部门。如果每个前台部门都只给某个中后台关联了最后一档，其就会被划分到第三段，关联度只有60%，在前台业绩较好，其它部门同步分享红利时，自己的部门却只有较小的红利。这种情况下，他们就必须积极行动，积极回应前台部门的需求，态度良好，努力与前台部门建立良好的关系，希望能够为前台部门创造更多的价值。这种量化、显性的方式实现了部门之间关系的捆绑，对于解决部门众多、协同困难的、患有“大企业病”的单位来说，这种方法非常有效，它改变了双方的思想意识，能对中后台与前台的协同起到理想效果。尽管这种打分的主观性难以避免，但只要样本量足够大，主观问题就能被克服，一个人的意见可能不足以说明问题，但当大家普遍认为某个部门做得不好时，那么问题可能确实存在，这是概率问题。
责任矩阵在企业里运行几年后，就可以着手简化。比如销售计划的准确率，对销售部门是非常重要的指标，中后台部门对这个指标影响大，就是主要责任方；影响小的，就是次要责任方，把指标以一定的权重纳入其部门的指标中。
前台与中后台的责任矩阵（简化版）
第四种方式是指标互锁。如果一个指标非常重要，例如销售计划完成率，这个指标的完成不仅仅依赖于销售部门，还依赖于产品部门和生产部门，那么就由这三个部门共同承担这个指标的完成责任，每个部门的权重不同，销售部门的权重较高，产品部门次之，生产部门的权重较低。这种方法被称为指标互锁，在一些单位中，这种方法也被称为业绩双算，即指标由大家共同承担，业绩由大家共同分享，出了问题大家一起承担责任。
指标互锁与前中后台责任矩阵方法类似，即大家共同承担同一个指标。以华为的产品线和地区部为例，其产品线事业部，负责智能网联车的余承东领导的部门，当智能网联车这个产品线建立起来并销售到全球、全中国各个区域时，该部门并不需要自建渠道或销售体系，因为地区已经拥有销售体系。当智能网联车销量较差时，地区还有其它产品可以销售，如笔记本等传统优势产品。对于地区选择性销售产品的问题，就可以采用指标互锁的方式，新事业部的产品销售额除了由事业部自己承担外，地区也要承担一部分，每个地区的收入等于所有产品线的收入之和，而每个产品线的收入等于所有区域收入之和，销量由大家一起承担，业绩一起计算，从而自动实现了协同。
指标互锁、指标双算
第五种方式是协同加分。
如果不想把协同考核做得那么重，只做得轻一点，那么，只要考核对象做出协同性的行为、表现、事项，就可以进行绩效额外的加减分，具体内容可以参见下面两张表。
协同绩效加分项内容
协同绩效减分项内容
课程
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