目录

第一章 项目前期筹备 3

一、项目经理接标进场工作流程表

二、市场部工作4

三、环卫事业部工作4

四、申请项目启动资金5

第二章 项目接标  6

一、与业务经理对接6

二、与甲方第一次对接7

三、正式进场前的后勤保障8

四、项目作业物质采购9

五、拟定前期工作计划9

六、租赁办公、住宿场所及停车场9

七、注册分公司（项目部） 11

八、建立项目组织架构及管理团队 11

九、开立分公司银行账户 11

十、与甲方第二次N对接并移交 11

十一、签订项目承包合同 12

第三章 项目财务工作13

一、申请项目启动资金 13

二、成立分公司（项目部）/子公司工商注册14

三、银行开户 15

四、国、地税备案 17

五、证照、合同及印章的管理 18

第四章 项目行政工作18

一、 接收人员原则18

二、项目招聘工作18

三、 确认薪资福利待遇 19

四、培训及安全宣导事宜19

五、员工保险相关事宜20

六、员工入职资料及用工合同20

七、员工离职手续培训及办理 21

八、办公室布置及企宣相关22

第五章 项目试运营 23

一、统一形象23

二、开始试运营 23

第六章 项目正式进场24

一、正式进场，进入常态化运营阶 24

二、做好各类基础数据收集和统计，为推行“五化”管理打好基础 24

第一章 项目前期筹备

一、项目经理接标进场工作流程表

二、市场拓展部工作

1、得到中标通知后及时向环卫事业部提供中标项目的招标文件、投标文件车辆、人员承诺书、中标通知书等资料；

2、业务经理根据标书内容选择、租赁办公、住宿、停车场（参见第二章第五条）。

三、环卫事业部工作

1、收集、整理、汇总、制作项目主要信息资料

（1）根据市场部提供的资料，整理、挑选出中标项目运营管理工作注意的主要信息《项目重要信息汇总表》（附件一）；

（2）根据市场部提供的招标文件或投标文件或承包合同计算出项目初步成本预算的《项目初步成本预算表》（附件二）；

2、任命项目经理

与相关部门协商，根据项目承包金额大小、承包年限、甲方要求等资料汇总情况，征得上级领导同意，指派项目运营的项目经理并提供《任命书》（附件三）。

3、指派其他协助人员

根据项目规模大小，运营难易程度、项目经理管理水平等综合情况考虑是否需要请求总公司运营管理团队或其他人员支援，协助前期筹备工作。

4、人源

（1）从正在某项目地实操锻炼的人员中挑选；

（2）从已经在项目运营的项目经理（副经理）、管理人员等人员中指派；

5、信息传递

将指派的项目经理、支援人员等个人信息相互通告，并知会到达接标地点及对接项目的业务经理信息和注意事项（如果条件允许，最好能集中公司一次，相互认识、交流，共同筹备前期工作计划）。

6、提供项目资料

将《项目重要信息汇总表》（附件一）、《项目初步成本预算表》（附件二）、《任命书》（附件三）、投标文件中技术部分等资料通过微信、QQ等方式发送项目经理。使其在去项目地前事先从资料或信息初步了解项目内容、基本数据等情况。

7、建立“项目工作协调群”

群主是环卫事业部负责人。入群人员为公司领导、各部门负责人及与项目工作有关联的其他人员。建群目的是通过了解项目工作计划、工作进度、工作诉求及需要公司相关部门配合、支援、协调等事宜。

四、申请项目启动资金

项目经理填写《借款单》（附件四）申请项目启动资金（参见第三章 项目财务工作）。

第二章 项目接标

一、与业务经理对接

到达项目地后，首先与项目所在地的我公司业务经理会面，从业务经理那里开始着手全面了解甲方的情况和诉求。

1、了解甲方在项目中各具体负责人情况，如：项目对接的主要领导、数字化城管、车队、品质、稽查、车辆GPS管理、财务结算、项目考核打分等负责人姓名、性别及特长、爱好、嗜好等，主管领导人对该项目的期望与诉求等。

2、了解甲方特别关注的地方

（1）我公司进场前甲方自己负责项目时，N次被上级检查而没有达标扣分处罚的地方；

（2）甲方对上一届承包公司（乙方）工作不满意的地方及不满意的程度；

（3）甲方提出的希望我公司这次进场后要改善和提高的地方。比如某个商场门口、脏乱差地方、卫生死角、牛皮癣最多地方等等具体的地方；

3、了解甲方对原有人员安置要求

（1）甲方因当地政策性原因，强制性要求我公司全部接收（除非原有人员自动放弃）；

（2）甲方协商请我公司在对外招聘人员一视同仁条件下优先考虑接收；

（3）甲方不提出原有人员安置问题，我公司自行选择是否录用；

（4）了解当地人员工资、作业路线、保险、加班费等原先的基本情况：

（5）了解接管区域大概情况，包括人员规模，运作类型，甲方要求，最好能在正式接手前要到工人信息，包括路段、人员、工资结构，前两个月工资表，原来班长/组长等基层岗位相关情况、购买保险情况等；

（6）甲方对员工薪资标准、福利待遇有无硬性要求或者指导性文件；

4、和业务经理一起协商、探讨标书中的人员配置要求，提出初步方案，以便与甲方会面协商做准备 。

（1）甲方对我公司人员配置接受程度。比如我们按照标书的50%-60%来配置，甲方默认；

（2）甲方要求先按标书人员数量进场，默认后期可以适当调整优化；

（3）甲方刚性要求按照标书人员数量执行，没有商量余地。

（4）甲方负责人是否有提出安排其亲戚、朋友到我公司任职情况。项目副经理、会计、出纳、车队长这几个关键岗位，必须是我公司指派或当地招聘培训合格后人员。如甲方坚持要安排，可视情况综合考虑，合理安排，可先从代理职务试用期做起。

5、甲方对乙方日常工作稽查的要求及惯例：比如一周几次，是白天还是夜间，稽查时间和路线，是甲方指定其内部人员稽查还是聘请社会团体和个人等，数字化城管运用水平、要求宽严程度介绍等。

6、根据标书要求，和业务经理商量项目中的车辆、设备配置预定方案。

（1）甲方要求我公司在第三方评估原有车辆价格后购买。我公司按照项目合同时间是N年，就分N年平摊，从甲方应支付的服务费中扣除（甲方应支付的服务费时间有的是次月、有的是一季度等）；

（2）甲方租赁给我公司，费用从甲方应支付的服务费中扣除（甲方应支付的服务费时间有的是次月、有的是一季度等）；

（3）按照标书要求我公司购买（或者自行租赁），但合理减少进场数量。

二、与甲方第一次对接

和业务经理一起按照事先约定的时间、地点（一般都是甲方会议室）参加甲乙双方第一次进场前的工作会议。

1、业务经理将项目经理介绍给甲方。

2、业务经理负责答复甲方提问和要求事宜（如当场无法答复的，事后与项目经理共同协商再答复或将协商结果请示上级再答复）。项目经理做好会议记录。

3、向甲方主要领导汇报公司基本情况、业绩介绍、亮点工程及重点案例，让甲方对我司有良好印象和充足的信心；

4、现针对该项目我司拟定的项目组人员及分工介绍，拟计划的组织结构、人员、设备配备方案介绍；

5、向甲方提出事先拟好的需要甲方配合的诉求或方案等。

6、和业务经理、甲方人员等一起现场了解情况，掌握项目实际各项基本资料和数据。

（1）熟悉作业范围，特别是与周边作业区域交界点接线区分；向甲方或上届承包公司索取项目平面图或平面图电子档。

（2）了解项目区域内甲方负责人、负责人的上级领导等居住地、上下班路线、上下班时间、工作单位所在地等情况。

（3）了解省委（市、县、镇）、省政府（市、县、镇）、人大、城管、环卫处、公检法、民政、社区办、居（村）委会等所在地。

（4）了解洒水车等需要取水车辆的取水点、大件垃圾处理点、环卫巡查摩托车上牌等问题，以及是否需要交纳费用。

（5）对标书路段作业面积进行核对，确认作业范围、路段级别、边缘地带界限、路段机械化作业面积、人工清扫路段面积等，发现与标书不一致面积或范围的需要沟通，特别注意，标书内未包含的服务项目及内容，需要增加补充协议或合同。

（6）原来清扫保洁、垃圾量、机械化作业、各环节人员数量、人员薪酬福利、车辆设备配置、车辆作业线路、垃圾容器分布等情况以及收集清运状况、填埋场（焚烧厂）管理、当下重难点问题识别等。

（7）与甲方沟通提出需协助的事项（如分布垃圾容器、加水点、车辆配置、人员安排等）；

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