什么是计划？它有哪三个层次和三个难点？计划系统是否会取代人类？
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2024-11-10 08:03
广东
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在供应链管理中，每时每刻都需要决策。有些决策比较简单，例如“这个订单需要安排在哪台设备上生产？”“两批货物是不是要合并为一批发货？”还有些决策比较复杂，如是否要关闭某地的工厂。决策越是重要，准备工作就越充分。俗话说“凡事预则立，不预则废”，预的意思是准备，而准备工作就是计划。- 认识和分析决策问题：理清楚我们面对的具体问题是什么？- 预测未来发展：如果我们采取某项行动，可能出现的后果是什么？- 确定和评估可行的方案：从几个可选项中选择一个最优解供应链是非常复杂的，其中包含着大量的细节和变量，在制定计划的过程中，我们不可能考虑到每一个细节，也没有必要这样做。模型是制定计划的基础，而建立模型的关键是使用尽可能简单，但又要详细地反映现实，不要忽略重要的制约因素。这句话看上去有些相互矛盾。在这篇文章《供应链建模复杂性的三个原因，通过案例详细介绍建模的四个原则》中，我介绍了模型的这个特征。计划不是永恒不变的，它的有效性仅限于预先确定的计划期限。超过了期限后，必须制定新的计划，才能反映供应链的现状。在供应链建模文章的案例中，计划的有效性仅限于第8周之内，超过了这个期限，我们要重新评估供应的情况，以满足客户的需求。根据计划期限的长短和决策的重要性，计划任务通常分为三个不同的层次：这一层次的决策称为战略决策，为企业的未来发展创造先决条件。这些决策通常涉及供应链的设计和构建，具有长期影响，可持续数年之久。在战略决策的范围内，中期计划确定业务的大纲，期限从6个月到24个月不等。最底层的计划必须将所有活动具体化为执行和控制的详细指令。因此，短期计划模型要求最详细、最准确。规划期限在几天到三个月之间。短期计划受到上层结构和范围的限制。尽管如此，短期计划对供应链的实际绩效，如交货期、延误、客户服务仍是一个重要因素，因为细节决定成败。最简单的做计划的方法是查看各种备选方案，根据给定的标准对它们进行比较，然后选出最佳方案。遗憾的是，在大多数情况下，这种简单的程序会遇到三大困难。首先，企业通常有相互冲突的目标，对可选方案的要求是“既要，又要”。例如，既要尽可能提高客户服务水平，又要尽量减少库存。打一个不太恰当的比方，就是既要马儿跑，又要马儿不吃草。在这种情况下，不存在能够同时满足两个目标的最佳解决方案。处理这种多目标决策问题的方法是，为每个目标设定一个最低或最高的满意度。如果我们想要减少库存，同时保证最低的客户服务水平，一种方法是使用成本对所有目标进行量化，并使其产生的边际利润最大化。然而，并非每个目标都可以用货币价值来表示。还有一种方法是为每个目标定义分数，并将它们汇总为加权总和。这种方法的缺点是它产生的假定的最优解取决于权重，而权重的设定是比较主观的，具有随意性，比如“我觉得这个因素的权重应该是40%”，而其他人可能有不同的意见。第二个难点是供应链的计划中存在着大量的可选方案。不同于应试教育，现实中的供应链问题没有唯一的标准答案。供应链管理中存在着大量的变量，比如客户需求、运输时间、包装数量等等。这些变量都是连续变量，比方说需求是从1至N的连续整数，导致了可选方案的数量是无限多的。在这种情况下，我们不可能通过枚举所有备选方案来找到最优解，甚至连可行解都很难找到。运筹学中的数学方法提供了求解的理论支持，其中的一些方法可以找到一个最优解，例如线性规划。但是对于大多数的组合问题，只能通过启发式方法计算出接近最优的解。不确定性可能是最难以处理的问题。计划是对未来活动的预测，我们的依据是过去的历史数据。根据预测的特性，偏差是在所难免的，为了防止出现缺货的情况，我们会使用安全库存来缓冲超出预测的需求。然而，这并不是解决不确定性的唯一方法。现实几乎总是会偏离计划，我们需要对偏差进行控制。如果偏差过大，超出了计划的范围，那就要修改计划。随着时间的流逝，下一个时间段的情况会发生变动，所以我们要使用滚动计划(Rolling plan)的方式来实现“计划—控制—修订”的循环，让计划更贴近现实。周期为一年的计划，我们可以按月细分，在1月初制定的计划涵盖1月至12月，但只有最初的1个月是锁定的，即所谓的冻结期(Frozen zone)，不可轻易改动。从下一个时间段开始，根据当前阶段的实际发展情况和对未来的预估，我们要重新制定计划。新的计划期与上一期的大部分是重叠的，但又延长了一个时间段，例如2月制定的计划覆盖了2月至第二年的1月，其中2月至12月是与前一个计划重叠的，并且延长至来年的1月。对比重叠时期的预测，我们可以察觉出数据的变化，分析它们变动的原因。引发更新计划的条件是突发事件，即新计划不是定期制定的，而是在发生重要事件时制定的，例如，销售额突然暴涨、客户订单发生重大变化、机器发生故障等。这种流程要求不断更新计划所需的所有数据，如库存、生产进度等，以便在任意事件发生时都能得到这些数据。计划考虑到未来的发展，确定未来活动的备选方案，并为其实施提供指导。然而，决策本身通常是在规划系统之外实施的。由于这种分离和计划时间的间隔，计划与最终实施之间必须有一个时间差，这就为意外事件的发生留出了调整的空间。不是所有的决策都要在计划系统中进行准备，但在最终执行之前，仍有一些回旋的余地，以便精确地制定或修改计划。计划指令可以修改，但是执行决定是不能改动的。执行系统接收上级计划系统的决定，检查计划所依据的假设是否有效，提供细节来完善计划。如果没有意外事件发生，我们将总体决定最终付诸实施。但是，如果发生了机器故障等意外事件，执行系统就必须识别这种状况并立即做出反应。轻微的问题可以由执行系统直接解决。如果出现严重问题，则必须向计划系统发出"警报"，从而启动重新制定计划的活动。先进的ERP系统可以实现将计划职能"计算机化"，即由系统自动生成短期计划。这让许多计划员感到焦虑，因为他们害怕被机器取代，失去工作。然而计划人员无需过度担忧，原因主要有三点。首先，由于供应链的复杂性，我们还是需要人员的知识、经验和技能来弥合模型与现实之间的差距。计划系统无论多么先进，都仍然是决策支持系统，即为决策者提供支持。其次，在事件驱动型计划中，通常是由计划员来决定是否修改计划。最后，每个计划模块都需要有人对其功能、数据和结果负责。
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