这一两年，“草台班子”这个词特别火。
大家都在说，这个世界是个巨大的草台班子，大多数人都很水。
很有道理。当你认识到这一点，你就会对很多事情祛魅，让你对创业不再恐惧。
的确，非常多的大公司，优秀的公司，都是从草台班子成长起来的。
大多数创业者最初创立一家公司，往往是看到了一个趋势或者一个业务需求。而在创业的时候，没有资金，手底下也没有什么厉害的人，甚至每一个人身兼多职。
亚马逊、微软等企业是从地下车库起步的，阿里巴巴最早也是马老师和一帮并不专业的人一起在湖畔花园创立的。
所以，不要担心自己是一个草台班子，有些时候反而要把自己当成一个“草台班子”，然后利用好自己的优势。在这里，我给你4个建议。
正规军不是目标
很多人非常排斥“草台班子”，认为草台班子听上去不光鲜，不专业，内心迷信大团队，很想把自己打造成一支正规军。
所以他们在刚赚到钱的时候，一方面快速扩张，另一方面就迫不及待地学大公司的“成熟模式”，照抄架构、制度、流程和管理。
明明只有100多个人，结果有六七个层级。听说中台好，就建中台，到最后，中台的人数甚至比销售还多。
人增多了，就会产生许多虚职和闲职。这时候，形式主义就滋生了。
因此，不要痴迷大公司，如果小公司一味仿照大公司的做派行事，管理成本也会大大增加。
要知道，在公司的每个发展阶段，要做的事情是不一样的。从草台班子到科学运营，需要一定的时间，不能盲目推进。
所以，创始人一定要清楚，正规军不是目标，生存和盈利才是最重要的。
当公司还很小的时候，不要讲太多的方法论，而是要把生存当成第一位，然后打磨你的产品，改进产品的质量、服务的质量，这样才会等到自己的机会。
放下傲慢心，有草台班子精神
我在上次直播中提到，小公司要做三件事，分别是：生存、产品、创业精神。
其实无论公司是大是小，无论在什么阶段，都要有创业精神。你在心态上，要把自己当成“草台班子”。
很多公司、很多老板会把习惯性把自己当成正规军，这时候就会变得傲慢，这样的情绪在公司内蔓延，组织就会失去活力。
企业家冯仑曾经说过一句话：“很多公司消亡，多数死于傲慢。不是被同行干掉，而是被看不起看不懂的崛起的新物种干掉。”
而傲慢，也体现在方方面面。
①对市场傲慢。早在1988年，柯达已深感传统胶卷业务的萎缩，但它无视新增的市场需求，依然沉醉于传统产品的市场份额和垄断地位。到2003年，销售利润锐减，才开始全面进军数码产品。但这时候，之前的优势早已消耗殆尽，走上了没落之路。
②对竞争对手傲慢。最早SpaceX是太空发射领域的一家小公司，但最终却靠着一流的创新技术，获得了NASA的巨额合同，为NASA提供了12次太空发射任务，单次费用为1.33亿美元。
埃隆·马斯克后来说：“波音等大公司都放弃了投标，他们等着我失败后，美国航天局再去找他们，然后提高报价，正是因为大公司的傲慢，给了自己机会。”
③对客户傲慢。一些公司在取得一定的成绩后，会把自己当成“专业”的，认为自己什么都懂，客户就是“傻瓜”。这时候也就不会再重视客户的需求，总是在生产一些“自嗨”的产品，最后也会被客户抛弃。
所以，不管公司大小，在意识层面，也要把自己当成“草台班子”。
你既要像草台班子一样，敢想、敢干，不害怕失败。也要认为自己不专业，这时候，你的心中才会有所敬畏，并且保持一颗谦卑心。
在做事的时候，你才会有Day one的心态，把每一天都当成工作的第一天，每天饱含热情工作，为解决具体的问题而付出极致的努力。
对待客户，也会如履薄冰，关心客户的需求，从客户入手，关心客户的感受和痛点，从而不断迭代，满足客户的需要。
所以，一定要放下傲慢，保持谦卑。泰戈尔在《飞鸟集》里写的：当我们是大为谦卑的时候，便是我们最近于伟大的时候。
草台班子，也有正规军的火力
哪怕公司的规模很小，看上去像一个“草台班子”，但我们也要有正规军的火力。
1.目标性
埃隆·马斯克坚定地认为：如果一件事情在物理上是可能的，那就一定可以实现。
这个可能性，就是你的目标所在。“草台班子”，心中没那么多杂念，只会关注目标，从不纠结条件。
他们往往能够从迷雾中抓住根本，单刀直入，步步逼近。
尤其是在大环境不好的今天，我们更要如此，一定要有目标感，只要是看见了机会，就要付出一切努力。
2.灵活性
《毛选》中写道：“弱点有时正在成为争取主动地位的条件，例如正是因为自己弱小，才利于在敌人后方神出鬼没地活动，敌人无奈他何，这样大的自由是庞大的正规军所不能得到的。”
这句话告诉我们，对于优势弱势，要辩证着看。草台班子的劣势也可以变为优势。
船大难掉头，船小好掌舵，这时候你要保持灵活性。
所以，你一定要打造敏捷型的组织架构。中小企业层级不宜过多，从决策层到业务前线，再到触达消费者，中间不能超过两层架构，业务一把手必须能够直接触达业务前线。
你足够敏捷，就可以根据客户的反馈，基层员工的反馈，快速做出回应。
所有的竞争，是效率的竞争。你的效率更高，比别人更快，更容易拿到结果。
3.专业性
决策层决定方向，高层决定协同，中层承上启下，基层决定执行。
无论你是高管，还是基层员工，都要快速学习，让自己具备相关的职业素养。这样才能做好从战略到拆解再到执行，上下力出一孔，从而打胜仗。
很多公司一盘散沙，业务也做不起来，就是因为这些方面没有做好。
当你的团队有正规军的火力，更容易打胜仗。
老板要做正确的事情
最后，是对老板的要求。
有很多做老板的，没有学会怎么管公司，前面几十年，处于高歌猛进的发展过程，是因为这个行业存在巨大的红利。
但今天环境变了，在这个内卷的市场中，要获取订单，什么都要抢，内部的组织能力远远跟不上市场的变化。
该怎么办？老板是一家公司的天花板，在心态上，要把自己当成草台班子。这时候，意味着你需要学习，需要进步，要让自己成长起来，能做正确的事。
你不能只盯着销售目标，而是要在短期利益和长期利益中找到平衡，我建议你，一定要做好这3件事。
第一个，定战略。
一家公司出现很多管理问题，遇到很多卡点，最主要的原因就是不增长了。
一旦业务是存量的，资源有限，这时候就不是“你多我少”的问题，而是“你有我无”的问题，内部的竞争会变得剧烈，就会开始内卷。
所以各种问题就开始暴露出来了，内部一团散沙。要摆脱这样的窘境，老板就要为公司思考新的方向，找到正确的路线。只有你的思想上去了，才能打破公司的天花板。
第二个，搭班子。
人才，是企业的核心竞争力。正如亚马逊创始人贝索斯所说：“你的人，就是你的企业。人不对，再怎么补救也没有用。”
因此，你不仅仅要找好合伙人。而且无论你在哪个发展阶段，你都要重视人才梯队的建设。
如果你今天不建设人才梯队，未来你可能要付出5倍甚至是10倍的代价。
第三个，建机制。
不管公司是大是小，你都要有制度。没有好的制度和体系，都是灾难。
管理的制度，一般来说分为三大类：
第一，是业务的管理制度。比如说战略会该怎么开，业务复盘会该怎么开，客户资源该怎么分配，提成制度该怎么定，业务的高压线制度该怎么定……
第二，人才管理制度。比如说每个层级晋升的标准是什么，能公开透明、能衡量吗？每个层级转岗的标准是什么？降级的标准是什么？
第三个，利益分配制度。前线业务部门该怎么分钱？中后台该怎么分钱？股权该怎么分配……钱分对了，管理一半的问题就解决了。
建立起制度，就可以用制度来保障公司的发展。但要记住，机制是为人服务的，是为经营服务的，不能让制度卡脖子。
最后总结一下，创业者，要像“草台班子”一样去战斗：第一个，意识上，生存才是目标；第二个，心态上，放下傲慢心，回归Dayone的状态；第三个，行动上，发挥出正规军的火力；第四个，老板要以身作则，做正确的事情。
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