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近三年，随着疫情的发展，一大批国内的体外诊断（IVD）企业如日中天。
其实疫情也只是一个推动因素，要说这个行业的快速发展，还是在疫情发生之前，大约在2013年左右，IVD行业的变化已经逐渐显露：从海沧的生物医药产业园的设立，一大批IVD企业万泰沧海、特宝、艾德，再到波生生物、宝太等等，雨后春笋冒出。
放眼国内，如药明康德、东方生物、达安基因、华大基因、圣湘生物、金域医学、安图生物等等，各个企业近三年的平均净利润就达到5亿以上！
今日（4月12日），更有九安医疗，2022年第一季度业绩预计归属净利润达到140亿 - 160亿，比上年同期增长了400倍！据说，他家把员工今年一年的工资，已经提前发完了。
可见，目前就是IVD企业的高光时刻！
市场有多热闹，今天我们故事的主角就有多落寞~
这是一家成立于上世纪80年代后期的企业，是的，33年前了。
她被称为国内IVD行业鼻祖、“黄埔军校”，老板是美籍华人，公司的成立是基于对国人普遍的、占据了约7.7%总人口的一种传染病如何筛查研发成功而设立的，研发者是老板的妈妈，一位出色的科学家。
有意思的是，员工说老板常年不在国内，公司接近“自由运转”状态，如此运转了20年，营业额居然从0到了20亿左右，神奇不？
接下来，发生什么事？
2015-2016年，整个公司的销售团队接近200号人，被老板全部干掉，一个不留！
原因是在“自由运转”的模式下，销售团队全军沦陷，腐败、贪污、内外勾结、损公肥私，各种恶劣行径。
老板觉得：我那么相信你们，你们却如此欺骗我！可诛！
故事到此是第一章节。
启发是什么？
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第二章节：
2016年之后，老板重整旗鼓，对公司进行了“大刀阔斧”的改革，该撤的撤，该换的换。
在充分吸取“放任”的惨痛教训后，又诞生了另一个“骚操作” —— 各个部门/职能的负责人，必须要有两条线的汇报关系，比如负责生产的，除了汇报给生产总监，还要汇报给财务总监，总之，一定至少要两条线。同时，在公司内部成立了一个类似“纪检”的“纪律监察部门”，有的部门负责人还要虚线汇报给这个监察部门，神奇不？
又比如：HRD下面的薪酬福利专员，实线汇报给老板夫人（base美国家里），实线汇报给国内的财务总监，虚线汇报给HRD，神奇不？
而组织内部，面对大批量的新员工面孔（更换被辞退的），老员工结成了默契的小团体，默默对抗、排斥，新老员工隔阂。
启发是什么？
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有幸见过老板本人，是个很有哲学洞见的人，笃信基督教，一见面，就开始向我传经授道，讲“利他”。
说实话，看到讲“利他”的人，我就头大。
我喜欢讲Stakeholder（利益相关者）！
先把Stakeholder（股东、员工、客户、供应商、合作伙伴、渠道等）的利益照顾好再说“利他”。
我深信：一个能把Stakeholder的利益照顾到的人，这种人可以跟（follow），也可以合伙。当他讲“利他”的时候，才是真正的“利他”，否则都是虚无缥缈，瞎扯淡，或者PUA。
若是从领导力的角度来解读，大致是：
第一、“真我领导力 authentic leadership”，“真”才有力量；
第二、一个无法信任下属的人，是无法真正建立起领导力，也就是疑心病很重的人，会防范下属，虽然口头是云淡风轻，但是心是有一层隔膜，由于在人与人的互动中，感知能力的存在，所以，被领导者对这样的领导是无法建立起真正信赖，那么领导力也就无从谈起。
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如何把队伍带散？ 第一章节的启发是：放任不管！
这类领导给与下属充分的权利，让下属有充分发挥自己能力的空间，认为要求工作是人的本性；在适当的情况下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任....
简单说，就是认为“人性本善”（管理学中称之为“Y理论”）。
既然人性本善，那需要什么管理，只需要“放任不管”！，让组织自然运转，实现“无为而治”~~
按照Leo的经验，有两种类型的老板，最可能导向“无为而治”：
第一、充分自信型：对自己充分自信的领导知道如何用人，如何放权，自己掌控结果，引导下属正确快速的成长；
第二、自我能力有限型：自己不知道如何去应对而不得不对下属放任，这种类型的老板一般为中小企业和国企存在。
实践中，还有第三种类型：本质是“自我能力有限型”，但是外在表现为：“充分自信型”。
那么，如何看待“无为而治”呢？
无为而治是有条件的，可以从两个维度看：
第一、个体对个体
按照“情境领导”的理论，只有当员工（下属）处于D4的状态：能力高、意愿高的情况下，才适合采用“授权”，也就是“低指导”、“低支持”，这才叫“无为而治”，失去了这个前提条件，那就是“放任不管”！
第二、组织对个体
按照组织发展“杨三角”的理论，组织对个人的影响要考虑三点：
愿不愿（员工的意愿）
能不能（员工的能力）
许不许（公司治理、环境）
也就是组织要产生组织效能，个体在组织中要产生绩效，“放任不管”是根本行不通的，企业始终是背负使命、愿景和目标，并不断去调整组织的状态与能力，以达成背负。
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如何把队伍带散？ 第二章节的启发是：管控过头！
管控过头的原因往往有两种情况：
第一、基于对人性的假设是“人性本恶” （X理论），所以，需要对人的思想、行为加以控制，以确保符合管理的需要、组织的目标，于是，制度、流程、监控就提上日程，所有的设计都是围绕着如何对付人性的邪恶面去做的，做到管控、压制。
第二、领导者本身的个性使然：
完美主义性格 （CPI性格解析为=高独立性+高支配性+高严谨性+低自在性）
或是 控制型性格（CPI性格解析为=高支配+高影响）
管控过头最大的问题就是任何细节都要自己管（做），对于下属所做的任何问题都要确认，甚至亲力亲为，下属的手脚被绑住，有能力也无法施展开来。
时间久了，下属嘴上就开始打哈哈，心里面总是一句话：“还不是你说了算”，有能力得不到施展的，不跑才怪，所以“散”就是必然的。
比这个还糟糕的是：这家公司的老板曾经要求一位部门负责人要每天写一份工作总结，每周写一篇心得，然后，每次开会时候，跟员工谈了什么，也要写一份报告上来！在这种高度不信任的环境下，不“散”才怪。
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遗憾的是，这家公司的“散”伤害太大，导致了企业错失行业快速发展的“黄金期”，无论是由于把注意力过分投入在内部，抑或是老板本人自视甚高，总之，原本可以通过不断延伸产业链上下游，并采用阿米巴方式打造出一个IVD帝国，最终却保持了近10年的踟蹰不前。
另一个情况是：以往公司的员工，有的成为了竞争对手。仍然在职的，由于公司得不到发展，自然个人的能力与利益都无法得到发展。
这才是对员工（Stakeholder）最大的伤害，此刻，谈谈“利他”，是不是有点可笑。
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可见，
领导者如何把团队带“好”，既不能“放任不管”，也不能”管控过头”。
为此，我们设计的《新经理角色》课程，2-4天，高度可定制化，可案例化，紧紧围绕如何转变领导者意识、角色，如何树立正确的认知，以帮助企业规避管理、领导上的坑。
而此文的“XY理论”也包含其中，我们希望中国的企业真正树立卓越的领导意识，能够带领企业在波涛汹涌的商海中，实现企业、老板、领导者、员工、生态链上的伙伴的价值最大化！
有需要的，欢迎联系Leo：
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