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他说：“也没有什么大事，就是日常例行的事情。”
我说：“那你们公司的管理（尤其是HRM），还处在版本1/2的状态！”
他问：“什么是版本1、2？那3、4呢？ ”
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我说：“
版本1：没有HRM（管理），只有人事，做点资料、员工关系；
版本2：有HR没有M（管理），循规蹈矩做“选”，重点还是在招聘+版本1状态，被动接收来自老板和业务方面的信息去做事；
版本3：有HR有一点点M（管理），开始做MRP（人员需求计划），在选、用、育、留的循环中，能够着力2点，与业务部门有连接；
版本4：有HR有M，有全面计划，覆盖完整的人员管理完整周期、流程，较为均衡，但在育上方法单一，在用上不够灵活，在留欠缺精准对策；
版本5：有HRM+TD，在V4的基础上，育的手法丰富，用的策略灵活，留的方案精准；
版本6：有HRM+OD，在V5的基础上，懂得如何提纲挈领，贯穿战略目标、业务策略、组织策略、文化策略；
版本7：未来的OD全新实践.......”
“我明白了，两者关系也是变化的。”，张总发表了他的看法：“
版本1：业务没有得到管理的支撑；
版本2：业务没有得到管理的支撑；
版本3：业务得到管理的弱支撑；
版本4：业务得到管理的中等程度支撑；
版本5：业务得到管理的强支撑；
版本6：业务得到管理的强支撑，而且管理在某种程度引领业务；
版本7：未来的OD全新实践.......”
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“嗯，对！果然是老板，洞察力就是不一样。”，我补充道：
“而且，它们之间有一些特点：
版本2到版本3是有一个明显的切割：如果到不了V3，这个企业的管理水平是肯定有问题的。
版本3是很容易达到版本4的：3只要在加一点点精进就到达4，所以3可以看做是2到4的一个过渡；
版本5，是一家公司管理成熟的标志；
版本5开始，HR的可玩性变得多样与丰富，价值感凸显，对业务影响加大，对HR能力开始提出质的要求，这个阶段也是HR能力与水平的真正分水岭；
版本6开始，HR必须具备多样的角色：教练+引导师+顾问+伙伴+专家，往往在国内只有塔尖企业才具备，或者就是引进外部顾问去协助；
而3-4月份，如果公司已经达到了版本5或者版本6，此刻，都在忙：年度规划。一般外企或者国内的塔尖互联网公司，如阿里等，都在忙这个事情，所以，你们公司。。。”
张总说：“哦，我明白了，那我我们打完球，一起来我公司，咋们喝喝茶，就这个年度规划，再一起详细交流一下。”
“好咧”
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