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欢迎供稿 | 陈凯：15827582449
与绝大多数为养家糊口而入行的老板不同，文凡在入行前是名执教10年的老师，捧得是个实打实的铁饭碗。
2008年，文凡决定放弃教师工作进入后市场创业，并在成都开了家汽修店，一开始取名宝悦汽修，后更名为星辉汽车。
最初几年，星辉充分抓住了公务车业务黄金期，主营“事故车钣喷”业务，生意做得风生水起，到后来“月产值超百万”更成为星辉的常态，巅峰期月产值能达到200万。
2015年，是星辉真正意义上的生死转折之年。星辉开始彻底从公务车业务转向私家车业务，经过了一段时间的磨合调整，星辉安全度过转型期，店内的主营业务也顺利调整到了“机修+车险”为主。
在这之后，星辉开始一步步发展壮大，成为集汽车美容、汽车装饰、维修保养、事故救援、汽车租赁、汽车保险于一体的综合性汽车服务企业。
如今，星辉已在成都扎根16年时间，在当地开了6家店，也成了成都人心中有口皆碑的区域连锁品牌。
9月，汽车服务世界探访了星辉汽车，并见到了创始人文凡，伴随着探访及对话的深入，汽车服务世界发现，无论是星辉汽车、亦或是文凡本人，身上均有诸多特别之处。
按照文凡的说法，星辉从成立之时起，对标的竞争对手便是4S店。
“记得那时候国内车主普遍面临着4S店修车价格贵、小修变大修等困扰，我就想着开一家店，专门承接4S 店流出来的客户，在解决客户问题的过程中顺便赚钱。但我不想赚暴利的钱，而是希望可以细水长流、赚可持续的钱。”
基于此，从开始转型私家车服务起，文凡便用数年时间，不断调整星辉的业务、经营、管理等维度的战略方针。
定位上，星辉主打「4S店品质、工厂价格」。
“既然对标的是4S店，那么肯定就要取长补短。我们要学4S店的品质和服务长处，补4S店价格贵、维修乱的短板。”
有了之前事故车业务的积累，技术方面的“取长”文凡并没有过多担忧，因此如何补“价格和维修乱象”方面的短板成了他最头疼的事情。
经过一段时间的探索，文凡决定，要做到「让客户能够直接比价」。
“我从 15 年开始就做 680 元两年保养，不限次数，效果一直都非常好。口罩事件前，我们的车主平均半年一次到店做一次保养业务，现在虽然频次没那么高，但业务量也是非常大；现在我们的全合成小保养价格不到170，比199还低；我们最近有个329的奔宝奥保养套餐，也卖爆了。”
经营管理方面，经过多年迭代，星辉形成独特的「专店专修、专组专修」特色。
据了解，星辉如今6家店，包含4家综修店和2家BBA专修店。
“我们综修和豪华车专修分开，而且有明确的专修队伍。比如这家川师店就分为美系专修、德系专修、日韩专修以及国产车专修，日常主修奥迪、大众以及其他综合车系，路虎、保时捷这些车的业务，这家店是不碰的，离这家店大概500米的地方，我们还有家BBA专修店，专门负责奔驰、宝马、路虎、保时捷车型的维修服务工作”。
这样做的好处，是可以在体现专业性的同时，明显提升施工效率。
不过，文凡同时强调：“这样做的大前提是日常进店的客户量，能确保每个班组都能吃饱，这一点我们现在是能做到的。”
以汽车服务世界所探访的星辉汽车（川师店）为例，是星辉连锁体系内开业时间最长的综修店，至今已有近16年时间，在大众点评榜单上排“锦江区维修保养好评榜第1名”位置。
探店时，星辉（川师店）正在进行升级扩张，因为进店量过大、已经超负荷承载。“这家店占地 2000 多平，除了休息区、服务顾问办公室外，一共有13个工位，工位不够用，我们要把现在的休息区和办公室全部改成工位，新的办公区和休息区位置也在地勘规划中。”
文凡说，“如果不是升级改造的话，整个停车场都会停满。”
据了解，星辉汽车（川师店）每个月光机修业务进厂台次就接近 1500台；在不包含轮胎业务的情况下，月产值也超100万。
“保养+机修业务占总产值的70%，剩下30%是钣喷、洗美装业务，另外这家店每个月车险业务也有100多万。”
1500台的机修业务进店量、超100万的月产值，对门店经营来说意味着什么？
除了停满车的工位，最能说明情况的可能就是星辉汽车「用水龙头放机油」的特殊服务方式了。
“我们每家店都是用水龙头放机油，因为车子太多了，如果用1升装的机油，就需要每用一次都要开瓶，但我们的师傅太忙了，没有时间去开。后来我就想着有没有什么办法能节约开瓶时间，我们就把机油统一储存到大桶里，经由高压入管道，直接用水龙头放出来。师傅只要拿着量杯，像接水一样把机油从水龙头里放出来接走就行。”
此外，文凡还做过测算，「用水龙头放机油」不仅能减少施工中动作，还能节约成本。“比如1升装的机油，不仅单价高，而且每一瓶都会有机油残留。我们算过，25 个1升装机油，桶内残留的机油加起来接近1升。”
「用水龙头放机油」提高效率、节约成本，这种思路看似不难，即便是业务足够大，但在实际落地中有着颇高的壁垒。
站在经营维度，首当其冲需要突破的难关，就是“客户信任问题”。
关于这一点，文凡提供了一组数据进行侧面佐证：星辉的保养机修客户，80-90%都是老客户。
“很多同行都问过我，对这种看不到包装的换油流程，车主怎么会相信呢？但我们的保养机修业务老客户占比这么高，充分说明了我们的做法客户是高度认可的。这种认可源于多个方面：第一，我们开了16年，这么长时间的沉淀本身就是信任背书；第二， 我们只是看不到包装，并不是看不到质量和品牌，我们从2015年就开始提倡透明修车，所有车间都是开放式的，客户半夜都可以进来看；第三，好技术、好服务就是最好的背书。”
他强调：客户愿意来，是对咱们的技术和服务满意；但客户愿意一直来，除了价格之外，最核心还有一点，就是不怕被坑。
据了解，星辉已经沉淀了3 万多个会员，每一个会员的沉淀和信任关系的建立，都是文凡和团队的心血。
文凡坦言，在拿到今天这样的结果前，他和团队之间也不可避免的有过意见分歧。
其中分歧最大的一点就是：随着星辉业务体系的日益成熟，究竟要不要保留洗车业务？
“前几年，我们的管理团队提出要砍掉洗车业务，因为觉得人难管，但我是坚决反对的。一直到现在，星辉每家店都有洗车业务，而且洗车业务量非常可观。川师店最高峰每个月洗 6,000 台车、洗车工都配了12个，到现在川师店都还有8个洗车工。”
在他看来，洗车虽不是汽服店生意的盈利大项，但却是汽服店与客户建立信任关系时，不可或缺的关键。
“汽服生意、尤其是3公里内的汽服生意，一定是以客户需求为中心的，洗车就是客户最根本的需求，车都洗不干净，车主敢来做保养吗？”
除此之外，文凡反对砍掉洗车业务，还有两个原因。
第一，洗车其实是星辉真正实现客户信任0-1突破的第一张王牌。
“最开始我们没有客户基盘的时候，就是通过洗车一步步把客户吸引过来的。我记得2014年电销刚出来，我们就每天收集洗车客户资料、给这些客户办会员卡、打电话，给客户报价，觉得合适的客户会在我们这里买、觉得不合适的客户我们就问原因，我们现在很大一部分老客户都是通过这种方式留下来的。”
第二，客户担心的“洗车干不干净”和团队认为“洗车工难管”问题，并非没有解决方案。
“我们这家店的洗车机花了 60 万，用了快10年，洗出来轮毂都是很漂亮的，不存在洗不干净的问题，我们还有员工专门把细节处处理一遍；至于人难管的问题，本质上就是薪酬体系和晋升制度问题。洗车工如果每个月薪资都有四五千还买社保，他会不会安心工作？洗车工的晋升体系走得通，他为什么要走？我们为洗车工专门设计了两条人才路线，一条是专家路线，一条是manager路线，我们有两个店长都是洗车工出身的。”
除了洗车业务外，星辉同步通过“做保养项目不套路”和“企业微信”两类动作，巩固与客户之间的信任关系。
“很多供应商都强调要做转化，但我们的要求是‘不转化’。因为我们的保养客户很多都是洗车业务转化过来的，当这些客户到店进行保养项目后，我们不允许员工做转化，不能有套路，有套路就完蛋了，我们车间有员工因为这件事被罚款过；我们2014年企业微信刚出来的时候，就开始把所有的经营管理体系都搬到上面了，所有的客户维修事宜和过程，都实时推送给客户。”
那么问题来了，即便是抓住了客户信任，但洗车难赚钱、保养不转化、还要让客户“直接比价”，星辉靠什么赚钱呢？
文凡的答案是，靠跑量赚钱。“我们的利润率不高，但我们规模大。”
表面来看，他所说的“跑量”，指代两个方面：一是进厂台次量，二是配件采购量。
一方面，星辉的保养项目本身是赚钱的。“我们这家店每天有50台机修业务进场厂，虽然保养才100多块钱，但我们依旧有利润，1台赚80,100台自然就有8000了。”
另一方面，星辉的单次配件采购规模可观。“我每次定雨刮片、镀膜都是5万块钱起步，机油采购每次订单都是 100 万起步。这样也节约了不少成本。”
此外，要求“不转化”，不代表没有转化。
“我们从十几年前开始就做油卡，办理4次油卡就能成为我们的会员，在我们这里做保养的用户，在不转化的情况下，大概30%后期的维修业务都在我们这里做；而且我们客户会在做保养的时候，主动要求更换一些配件，比如一个宝马空滤100多块，客户基本都会换。”
但往下深思一层，文凡的“跑量”，真正指的或许是一个有效的经营思路落地后，所带来了量级可观的“客户池”。
“无论是价格定位、还是做各种经营管理模式设计，真正靠的是规模、靠效率，靠客户信任。我们有3万多个会员，如果只做低价，但客户信任没做好，那么后续的承接、服务和留存就会非常难，更不用说赚钱了。”
就在最近，文凡分析了2024年星辉的经营数据，发现两个情况：一星辉的会员客户数仍在稳定增长中；二是2024年星辉的到店客户中，线上增长并不突出，但老客户转介绍率显著提升。
这样的结果，让文凡心里格外踏实。“尤其是老客户转介绍，都是老客户自己主动做的，说明我们的报价体系、服务质量是比较受客户认可的，我觉得这一点在今年这种大环境下特别重要。”
他相信，随着时间的推移，星辉这种“解决客户问题与之建立信任关系、赚合理利润”的生存之道，益处会越来越明显。
接下来，文凡将继续基于“解决客户需求”初心以及“专精专修”发展路径，为星辉的下一步发展做准备。
“星辉接下来的发展战略会转移到‘BBA用户为重点’上，因为 BBA 用户修车费太贵了，我们现在几乎每天都有老客户介绍他的BBA朋友过来，这些车主之前都在4S店修车，一次费用就得一万多，但到我们就几千块。我们今天才修了一台A4的发动机，他问了很多地方之后到我们这里来的，我这边一口价4万，不仅比4S店便宜，因为4S店不会给他修、只会换，比同行也要便宜至少2万。”
此外，星辉的老店改造工作也会持续进行。
“等川师店改造完之后，我就要改造另一家老车整备中心，我打算把发动机大修业务全部集合到一起，整合成一个更专业、更气派的发动机大修中心，到时候也会升级成更专业的设备。”
在时机允许的情况下，星辉也会有新店开业。“还在成都开，比如现在的锦江区，我们在这个区已经开了四家店了。”
与此同时，“巩固与客户间的信任关系”，更是文凡和星辉的长期使命。
“我们现在最新的标语是修不好不给钱，最低质保两年。所有的客户到店，我们都会做检查，检查完报价，觉得满意就修，觉得不满意就付19.9检查工时费。我们对我们的技术有信心、对我们的报价有信心。”
至于未来，文凡的想法很纯粹，就是守住初心、脚踏实地地继续干。“做这一行就像酿酒，一定要从最开始就酿真正的粮食酒，才能越陈越香，我们希望自己以后能成为最香的粮食酒。”
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