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参考资料：
田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》，吴春波著《华为没有秘密》，林超华著《任正非传》，王育琨《苦难英雄任正非》。
余承东，某种意义上说，已成为华为手机的代言人。
当然，现在还是华为智选汽车的代言人。
周鸿祎说，余承东是“神级网红”，自己要学习。
在华为，任正非称呼余承东是“余疯子”，越骂越疯，敢打敢杀。
华为外，余承东又是吹牛界遥遥领先的“余大嘴”、“余大炮”！
余承东说，“我的字典里，没有第二。”
从安徽大山里走出的余承东，坚持一个信念，越是别人觉得不可能的事，就越要做成。
凭借着一股信念，余承东带出了华为两大神级业务线，“神终端，圣无线”。
在主管无线业务部时，余承东凭借华为不断迭代的分布式基站（余承东是第一发明人），在欧洲的市场份额一路飙升并高居欧洲第一，奠定了华为无线业务的绝对优势地位。
华为无线也成为华为最赚钱的业务板块，无线部门的员工个个神采飞扬，脸上有光，兜里有钱，“圣无线”因此得名。
但此时的国内，华为的手机（终端）业务仍未走出生死劫。
曾经一度让任正非想要卖掉的手机业务，虽经时任蓝军首长的郑宝用提交反对报告，才得以延续至今，但依然连年亏损，即便换了三任总裁，也都没有起色。
彼时的华为手机，主要是给运营商做贴牌机，用户一次性充多少话费即可获得一部手机的那种，抠开手机后盖板才能看到华为的LOGO。
无奈之下，敢打敢杀的“余疯子”又被从欧洲市场上调回了国内，希望他能力挽狂澜。
和进入无线领域一样，华为在手机业务上也是后来者，甚至远远落后于小米。
没有知名度，很弱小，更不赚钱，终端的员工收入低迷，甚至年终奖都拿不到。
“没有人看得起我们，来自内外各种不断的批评与挑战，内心有近乎绝望的压力、痛苦与坚持。”余承东回忆道。
都知道华为“绝不让雷锋吃亏”的奋斗者文化，但这种激励体系的前提和依据——华为回报员工的唯一途径是“以责任结果为导向”。也就是说，华为的奖金完全和员工的作战单元挂钩，以奖金包的方式发放到团队，再依次往下分。那么，如果作战单元不好，后面就很难有奖金发放。
2012年，是余承东正式接任华为终端业务CEO的第一年，虽然他亲手主导了华为最盈利的产品线“圣无线”，但也不可能刚一接手就能彻底改变终端连年亏损的局面。
这对尚未走出连年亏损局面的手机业务来说，员工的待遇就会受到影响了。
外界都知道当年华为拿出125亿发放年终奖，但这些钱却主要是发给运营商业务的员工，没有终端员工的份。
怎么办？余承东不愧是任正非最喜爱的干将之一，“敢打敢杀”，敢做敢当，果断从公司借钱给终端部门的员工发放了年终奖（事实上，在无线部门早期，余承东就已经这么干过，借钱给员工发年终奖）。
有了物质激励，员工也有了干劲，余承东带领终端部门，很快就打了翻身仗。
余承东说：当我们的产品质量和体验做上去之后，产品溢价就出来了，利润就出来了！
当然，员工的待遇和奖金也都上来了。
虽然员工们拿到了年终奖，但余承东自己呢？
很多人可能都没想到，就在当年的年终颁奖大会上，余承东喜提零奖金。
因为年初的时候承诺过，“不达底线目标，团队负责人零奖金”，所以余承东在2012年的年度奖金为零，到手的是一件“从零起飞奖”的伴手礼，一架战斗机模型。
任正非在亲手将从零起飞奖品颁发给余承东之后，发表讲话称余承东等人是英雄，为公司作出巨大贡献后自愿放弃年终奖，有他们的英雄行为和其他获奖的人，再加上公司全体员工的努力，华为除了胜利还有什么路可走？！
当然，这一年的华为，任正非和几位轮值CEO等7位高管，也都是零奖金。
余承东也对获得“从零起飞奖”感慨道：意义深远，值得珍藏。
此后的余承东，坚持华为终端的高端路线，砍掉定制机、贴牌机、90%低端机，明确对标苹果、三星。
虽经诸多坎坷，内外质疑乃至“倒余风波”，但他在任正非的大力支持下，终于做到了“大家觉得的不可能”。
余承东又在华为创造了一个神话，2017年将华为手机市场份额带到了全球第三的位置，并在2019年挤进全球前二，同时带领消费者BG营收超越运营商BG，成为华为新的支柱。
手机业务起来了，终端业务的员工奖金当然也就多起来了，和当年的无线部门一样，脸上有光，兜里有钱。
华为终端，成了很多华为人无比羡慕的“神终端”。
十多年后，再度谈起当年借钱给员工发年终奖的余承东说：宁可吃眼前亏，吃小亏，但未来赚的可能就是大便宜。
是啊，吃小亏，未来赚大便宜。
想想那些经常标榜学习华为的老板们，一回来就号召员工应该如何，却张口不提华为对待员工如何，甚至对于既定的年终奖目标还要巧立名目少发、不发，这样的企业，又如何能学得会华为，又如何能发展壮大？
发奖金、发荣誉，被华为做成了大学问。
吴春波教授在总结华为发奖文化时表示，发奖也是生产力、战斗力，向任正非和华为这样，把发奖这种仪式感做到极致，这就是管理创新。
虽然任正非坚称，自己只是一个"不懂技术也不懂管理"的土民、小老头，但他却被国内公认为企业界最懂人性的管理大师，是中国的“经营之神”。
有网民说这是造神，但我想说，只要能让国内再多几个华为，又何妨再多几个任正非一样的“神”？
很多企业看到华为从草根逆袭成近万亿营收的高科技民企，学习华为和任正非也似乎成为一种风尚，但华为管理顾问吴春波教授却认为，华为好学，但学会的没几个。
任正非说：第一，华为就没有秘密。第二，任何人都可以学。
为全面剖析华为的文化精髓，华为首席管理科学家、中国人民大学商学院教授黄卫伟先生，从1996年起即担任华为高级管理顾问，《华为基本法》起草执笔人，跟踪研究华为20多年，用5年时间，带领华为高管、高级顾问、管理科学家共同编著完成一套华为管理三部曲——《以奋斗者为本》、《价值为纲》、《以客户为中心》。
这是一套由任正非批阅、轮值CEO审读的华为公司正式授权著作，解读华为管理层30多年的管理实践，细说了华为如何形成“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，又怎样打造出自己的核心竞争力，被经济学家周其仁教授称为“一本企业真经”，值得每一位学习和成长中的个人、企业去读一读。
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