去过很多国企供应链公司讲课，很多公司领导都跟我说，院长，我们的人都不懂、缺少供应链贸易的人才，怎么办？
我回复说：
你不是缺人才，也不是不懂，是没有机制！
国企还缺人才？中国绝大部分人才都在政府和国企呢！你看政府和国企的招聘标准，985、211研究生以上学历，很多还要求本科必须是985、211毕业的。
咱不能完全说985、211毕业的人，就多么牛，但是不得不承认，这些人的学习能力一定是非常强的，要不然也考不上。
那为什么这么多985、211毕业的研究生，一到国企，都趴窝了呢？
其实，核心还是机制问题。
这个世界，人百分之九十以上能力问题，其实是意愿问题。
01
国企做的贸易，绝大部分都是充分市场竞争的业务
数字化、智能化时代到来，给贸易商，带来了前所未有的挑战，之前靠信息不对称，还是挣了很多钱。
但是现在，互联网、数字化，信息越来越透明，把大家的放在了一个起跑线上，贸易商不仅仅和贸易商竞争，还和上下游企业之间形成了竞争关系，因为实体制造业的销售，也都在扁平化。
数字化、智能化时代，恐慌的不仅仅是贸易商，还有制造商。
传统上，国企贸易企业做的业务大多带有垄断色彩，从事的是“两头在内”的业务，即采购方和销售方都是在集团内部。
这种业务具有天然的优势，所以企业根本不用担心业务来源，也不用担心竞争，也不用担心没有利润，因为内部结算的价格都是集团提前定好的，基本属于旱涝保收。
但是，国企贸易企业从事“两头在外”的业务，即采购方和销售方都是集团外部的企业。
这种业务在数字化时代，充分市场竞争的环境下，会遇到很多困难。比如，信息越来越对称，行业越来越透明，贸易商能够赚取的利润也越来越微薄。
在这种业务模式下，国企贸易企业作为上没有资源，下没有渠道的主体，与那些上有资源、下有渠道的民企贸易商同台竞技，竞争压力可想而知。
关系搞定不了、风险承担不了、、、、
02
不要拿垄断业务的机制，来支撑市场化业务
不同的业务类型，需要匹配不同的组织能力，而不同的组织能力的核心在于机制。
垄断业务需要的是执行力，因为业务是垄断的，外部没有竞争，内部也没有压力，这时候企业要做的是将公司的战略意图不打折扣地执行下去，因此，需要的是“听话”的员工。
为了能够让员工“听话”，企业就需要构建一套严格的管控体系，包括各种规章制度、流程体系、监督考核等，这些制度的主要作用就是“管人”，让员工能够按照领导的要求去执行。
但是，充分市场竞争的业务，需要的却是创新力，因为业务是充分市场竞争的，不仅外部有竞争，内部也有压力，这时候企业要想获胜，就需要不断创新，不断突破，不断超越竞争对手，因此，需要的是“有想法”的员工。
为了能够激发员工的“想法”，企业就需要构建一套激励体系，包括薪酬体系、绩效体系、晋升体系、创新容错机制等，这些制度的主要作用就是“激励人”，让员工能够不断发挥主观能动性，积极创新，主动工作。
所以，国企贸易企业要想做好充分市场竞争的业务，就必须先转变机制，从管控型的机制转变为激励型的机制，从“管人”转变为“激励人”。
这里面的激烈，包括物质激励和精神激励，物质激励一定是第一位的。
但是，遗憾的是，很多国企贸易企业并没有做到这一点，他们依然沿用着垄断业务的机制，还在想着怎么“管人”，怎么“控制风险”，怎么“压缩成本”，怎么“降本增效”。
在这种机制下，员工怎么可能有积极性？怎么可能有创新力？怎么可能做出成绩？
这种机制的形成，很大一部分原因，是国企集团是做垄断业务的，而贸易子公司是做市场化业务的，不管是国资委还是国企集团，都是拿垄断性业务的机制来支撑市场化业务。
03
企业缺的不是人才，缺的是源源不断产生人才的机制
21世纪，企业什么最重要？很多人都会说：人才！这话说的没毛病，很多企业都已经达成共识。
但是人才从哪里来呢？外部招聘，还是内部培养？为什么在其他公司很牛的人，到自己公司就不行了呢？为什么有的人在自己公司不行，自己干或者到其他公司，就又牛了呢？
是不是自己管理和机制问题呢？
很多国企贸易企业，在业务做不好的时候，往往会把责任归咎于员工，认为员工能力不行，素质不行，水平不行，所以业务才做不好。
认为企业要想发展，就必须招聘到高素质、高水平、高能力的员工。
但是，这种想法是不现实的，因为员工的能力并不是一成不变的，而是会随着时间、环境、经历等多种因素而不断变化的。
一个员工，在某个阶段可能能力很强，但是到了另一个阶段可能能力就会下降；在一个企业可能能力很强，但是到了另一个企业可能能力就不一定强；做一项业务可能能力很强，但是做另一项业务可能能力就不一定强。
所以，企业要想发展，就不能把希望寄托在员工的能力上，而应该放在机制上，放在如何建立一套源源不断产生人才的机制上。
除了人才，其实我们应该把人才和组织能力区别开来，一个企业其实需要的是组织能力，人才是个人能力，组织是集体能力。
有人曾经问：如果把历史那么多牛逼的人放在一起，会不会更牛呢？
答案：不一定！
任正非曾说:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”
04
国企的员工，绝大部分都是普通人
一说到国企员工，肯定大部分都是高素质、高水平、高能力，这也确实是的，毕竟经受过高等教育，而且国企管理相对规范。
但，我认为，国企员工也是普通人，都是上有老下有小，房贷车贷一大堆，也喜欢吃喝玩乐，这都是一个人所具有的本性。
不管是养老还是顾小，还是房贷车贷、吃喝玩乐，都必须要有一个前提：
经济基础，也就是钱！
任正非说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了”、“钱给多了，不是人才也变成人才了”
最近比较火爆的企业：胖东来！
胖东来成功的核心是啥？产品质量好？服务好？
这些好，从那里来的？肯定是员工好。员工为什么这么好？为什么对待客户像上帝？
胖东来的经营模式，已经成为全国各地同类行业学习的榜样。在胖东来每天潮水般的人流里，有一类特殊群体，他们是专门组团到胖东来参观学习的。有些商家学习之后，取得了成效。
这些商家尤其学习了胖东来的利润分配方案，回去也提高了员工工资，结果营收明显上涨了。
他们明白了胖东来的道理，消费者是用脚投票的，对员工好，员工用心服务，就赢得了消费者的信赖与喜爱。
胖东来是怎么分配利润的呢？全网都在传这样一个数字：95%。
我也看到一个视频里于东来亲口这样说的。胖东来把95%的利润分给员工，怎么分的？就是以工资与福利的方式：高工资，高福利。
肯定有会说，人除了物质，就不能有更高的追求嘛？有的，看看马斯洛的需求理论
中国古代《管子·牧民》就写过：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”！意思是百姓的粮仓充足，丰衣足食，才能顾及到礼仪，重视荣誉和耻辱。
这句话其实更是在讲人性，只有富足了，人才可能会提高自己的追求。反过来也是成立的，如果人的温饱问题也解决不了，有高尚的道德观念也坚持不了多久……
05
国企改革，核心是改机制
国企改革，已经喊了很多年了，但是效果却并不理想，原因就在于，很多国企改革，都改在了表面，改在了形式上，而没有改在实质上，没有改在机制上。
什么是机制？机制就是企业效益与员工利益之间的关系，有关系就有机制，没有关系就没有机制。机制非常重要，不论什么所有制的企业，只要有好的机制，企业就能搞好。
在企业里的改革需要做的事很多，但伤其十指不如断其一指，这一指就是机制，就是员工的利益。
有机制，做企业不需要神仙；没有机制，神仙也做不好企业。
这是中国建材原董事长宋志平说过的话，他写了很多书，但大部分都是跟机制有关系的，例如《共享机制》、《央企市营》。
早在清代就有分红机制。晋商在年底分配利润时，东家、账房先生和掌柜、伙计们各一份，这种分红机制催生了众多优秀晋商，如大家熟知的票号。
万华化学1979年建厂时是一个小企业，现在能够生产各种高端的化学产品，2018年净利润达到160.7亿元。
从一家地方小国企成长为现在的跨国公司，万华化学的改革主要有两方面：一是员工持股，成立员工持股公司，员工在持股公司中持股，使得激励效益最大化；二是科技分红，科技创造了效益，公司拿出效益的15%奖励相关技术人员，而且一分就是5年。正因为这样，万华的创新一路领先。
归根结底，企业需要有一个好机制。尤其到了现在，企业资本形态发生了重大变化，人力资本变成企业最重要的资本，必须在机制上进行更大的改革。
所以，国企改革，一定要改在机制上，一定要改在实质上，只有机制变了，实质变了，国企改革才能真正取得成效。
06
如何建立符合供应链贸易业务的机制呢？
国企供应链公司应该如何建立符合供应链贸易业务的机制呢？我认为，可以从以下几个方面入手：
一、国资委和国企集团必须意识到机制的重要性。
国企相比民企有很大的区别，看着像是所有权很明晰，但其实没有真正的人对它负责，没有一个人说的算，都是通过制度等层层制约。
所以，国企供应链子公司机制的问题，不仅仅是国企供应链公司自己能决定的，很多时候国企集团也决定不了，都得上是到政府、国资委那里。
如果政府、国资委、国有集团意识不到这点，国企供应链子公司，瞎折腾没有用。
二、对国企集团垄断性业务和市场化业务分别考核
现在我们都在谈一行一策、一企一策，其实现在一企也不能一策，应该是不同的业务不同的策略。
一个国企企业集团，业务很多元，有的是垄断性业务，有的是市场化业务，对于这样不同的业务，不能一刀切采取一种分配考核机制，要区别对待。
三、要优化组织架构，减少层级
国企的组织架构普遍比较臃肿，层级比较多，导致决策效率低下，员工积极性不高。
最主要的是贸易业务，要求灵活度高、行情不能说每分钟都变，一天一变是有可能的，效率太慢，根本没法适应上下游企业的需求。
所以，国企应该优化组织架构，减少层级，提高决策效率，激发员工积极性。
四、建立能上能下、能进能出机制
很多人为什么喜欢进国企？一般都是图个稳定。因为国企不像民企一样，一般都是只进不出。
做为国企，承担一些社会责任是对的，但是如果过度承担，就会把企业靠死，其实把员工也害了。
企业要随着市场的变化，而调整战略、商业模式，不同的商业模式，其实应该匹配不同的组织和机制。
如果只能上不能下，只能进不能出，干好干坏都一个样，谁还会干好呢？
这个制度如果不打破，只能大家一起死，跟过去吃大锅饭一样。
五、破除工资总额限制，工资总额要跟着利润走。
很多政府、国资委都对国企整个集团进行工资总额限制，如果是垄断业务，这是可以的，如果是市场化业务，这就不行了。
市场化业务，个人的意愿和能力就非常重要了，如果总是拿总额限制人家，甚至工资还要和垄断性业务的兄弟单位对比，那怎么能够调动人的积极性呢？
市场化的业务，工资薪酬要跟市场化匹配、跟利润匹配，才是合理的。
六、要建立容错机制，从害怕失败转变为鼓励创新。
两头在外的贸易业务，上游预付、下游赊销、中间存在大量库存，一定会出现风险，但是这个风险，我们要进行区分，哪些风险是道德引起的、哪些是因为重大过失引起的、哪些是市场造成的。
不同风险产生的原因，责任应该是不同的，不能说出啥风险，都要人承担责任。
所以，国企供应链公司，需要建立尽职免责机制，让大家放手去干，多挣钱。怕风险，不想承担责任，啥也不干，其实也是国有资产流失。
最后推荐大家一本书，这本书的作者，刚刚获得了诺贝尔奖，希望能够对大家有所启发。
