"经营分析会：揭示真相，直面挑战，实现目标突破"

经营分析会，有且只有一个目的：集中力量打胜战、实现年度经营目标。

经营分析会必须聚焦问题、风险和机会。

高质量经营分析报告=经营主报告+业务报告。经营主报告=对应经营单元的主作战计划，其价值是暴露问题、风险和机会。

业务报告就是具体业务单位的作战计划，其价值是将差距分析透、找到机会和路径实现目标。

高效会议组织的关键是：议题、与会人员、会前准备、议事及决议。

企业要把年度商业计划落下去，最重要的抓手就是经营分析会。

通过月度的经营分析会，分析经营结果、经营差距、经营风险及新出现的经营机会，调整策略、行动和资源配置，将年度经营目标变成结果。

 经营分析会三大核心问题

一、晒成绩而不直面差距

有一家规模上千亿的企业，到11月，公司才发现下面有个经营单元亏损超过1个亿了。

我们在企业现场，问的第一个问题是：亏损是今天才发生的吗？

现在看到亏损1个亿，一定不是突然发生的，前面几个月一定有亏损迹象。既然之前就有亏损迹象，为什么11月份才发现？

因为相关的管理层总是想办法捂着这些问题，不愿意让公司看到，实在捂不住了才暴露出来。等到年底暴露出来的时候，已经失去了弹性调整和改善的空间，这对公司来说，存在很大的经营风险。

很多企业的经营分析会都成了晒成绩、表功劳的会议，重点强调自己的努力奋斗，但这些努力奋斗并没有最终很好的经营结果，都变成了苦劳。

大家为什么不能直面血淋淋的差距呢？因为大家都很怕丢颜面、怕担责，公司也没有差距分析的要求，更没有营造自我批判的文化氛围。

一个组织如果忽视了差距，不仅年度经营目标难以达成，组织能力也会停滞不前。

二、直接谈行动而不找根因

前几年接触辅导过一家农牧企业，那段时间流行非洲猪瘟，所以在开经营分析会的时候，高管们在很激烈的讨论“防控非洲猪瘟”的具体防控措施。

但是这个场面很奇怪，没人找源头，都在讲事后怎么管，所以我们现场提了个问题：非洲猪瘟病毒到底怎么来的？

整个会议现场突然安静下来了。

对呀，怎么来的呢？

如果没有弄清楚非洲猪瘟病毒的来源和传播渠道，那就是没有找到根因；没找到根因就直接谈防控设施设备，都是舍本逐末的徒劳。

有个兄弟顿了顿，说，那应该发生非洲猪瘟的猪场场长的问题，这都管不好，没有尽责，应该辞退。

我们又问了一个问题：可以，但是，如果辞退了场长，就确定不会再发生非洲猪瘟了吗？

整个会议现场再次鸦雀无声，静得可怕。

其实大家很多时候不是没能力解决问题，只是没有深入的认真思考问题，很多人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。

所以，一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。

找根因，要找到主观根因，这是一个非常痛苦的过程，需要不断地抽打自己的灵魂，不断向内要答案。

如果公司没有要求，或者经营团队不知道根因是什么样的，也不知道怎么找根因，那几乎就不可能找到根因。

不找出根因，不针对根因建立流程，就没办法彻底解决问题，也就没办法提升组织能力。

三、只有回顾，没有预测

一个互联网企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容，很到位。

表达认同后，我们提了几个问题：刚刚汇报里提到的行动计划，是瞄准哪些具体的经营目标呢？如何验收呢？你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？

现场又是一片寂静。

有没有发现，这在很多企业里是一种常态，回顾过去、检讨差距之后，就会提出一些口号式的行动计划，比如：我们要加强XX！我们要改善XX！我们一定要XX！气势很足，但没法执行。

说实话，这其实都是假动作，因为根本没有讲清楚什么时间验收、按照什么标准验收、找谁验收，更不知道这些行动会带来哪些经营结果的改变。

假动作和根因分析不足有关，也和对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战役，是为了打赢下一场战役甚至年度经营战役。

所以，我们需要清晰地预测下一场战役的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。

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华为的经营管理体系叫“一报一会”：一报，就是经营分析报告，一会就是经营分析会。

要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。

大部分公司不重视经营分析报告，且大部分经营单元没有主报告，认为经营分析会只是一个会议，不需要准备太多材料。

如果经营分析报告质量不高，没法把问题、风险和机会暴露不出来，就根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效、低质会议。

经营分析报告有两类：经营主报告和业务报告。

一、经营主报告

经营主报告是主作战计划。

对一个集团公司来说，主报告就是集团作战计划，而对集团下面的某一事业部来说，事业部的主报告就是事业部的作战计划。

主报告一定要站在这个经营单元的最高主管视角，描述清楚未来这场仗要怎么打。

一份合格的经营主报告必须暴露问题、风险和机会。

如果把某经营单元比喻成一架飞机，经营主报告就是飞机的仪表盘，即核心经营班子往仪表盘前一站，就能非常清楚的知道：我们当前在哪里？离目的地差多远？是否有异常或风险？后续路线是否清晰正确？

正常情况下，各经营单元是不愿暴露自己的问题的。

所以，经营主报告的核心价值是暴露问题，即哪些经营单位有问题？哪些经营指标有风险？同时，也要揭示外部机会有哪些变化？我们的策略行动资源配置是什么?

1、经营主报告的通病

经营主报告的定位是“暴露问题、暴露风险、暴露机会”。

很多公司的经营分析会，是没有经营主报告的，所以能看到经营主报告的，其实已经算有一定的先进了。

但大家的经营主报告里，也有一些通病。

（1）经营问题不清

报告按会计科目打开分析，堆满了财务数据和财务术语，除了财务，其他人全部都看不明白，甚至一看就晕倒。

过去辅导时，经营主报告讲完后，我们一定会问在坐的一个问题“我们最核心的3个经营问题是什么”？

堆了这么多数据，做了这么多分析，但就是讲不清楚核心经营问题是什么。

（2）经营风险不清

因缺业务输入，分析不清楚应收、库存周转等经营风险。等到问题很大的时候，才爆发出来，给经营带来恶劣影响。

（3）机会不明确 

支撑公司年度经营目标的机会不明确，未将机会打开分类成确定类、风险类和线索类，也没有数出一个个机会清单；因机会不清晰，策略、行动和资源配置也不明确。

2、高质量的经营主报告

经营主报告的每1页都要直观的把核心经营问题暴露出来，让与会人员一眼就能看到核心的经营问题是，如哪些渠道、区域、终端或店铺、客户或项目类型、产品或应用场景有问题、问题有多大。

（1）聚焦目标

经营主报告，必须牢牢地围绕年度经营目标谈结果、差距、机会、行动和资源配置。

（2） 聚焦问题

在经营主报告里，一定要非常清晰的呈现出来，到底哪些经营单元有问题、哪些经营指标有风险。

（3）聚焦机会

外部市场有什么变化，哪些机会消失了，哪些新机会出现了，哪些经营单元有机会，经营主报告里一定要有体现。

二、业务报告

1、业务报告的通病

如果说经营主报告是主作战计划，同时提出问题、出考题。那业务报告就是业务作战计划、做命题作文。即有问题的把问题分析透、有机会的把机会分析透。

但实际上，业务报告往往存在3大通病：

（1）假动作

一上来就汇报过去做了什么、做到了什么，一般这样汇报的业务主管一定不会对照目标去谈做了什么。

上来就堆项目计划、项目进度、项目结果，晒一堆假动作。

（2）掩藏问题

一般情况，业务高管不会直面差距，能藏就藏着。

藏到11、12月实在藏不住了才暴露出来，但那个时候对公司来说是致命的。到了这个时候，想改善都没时间、没机会了。

（3）不谈年度目标实现

支撑公司年度经营目标的机会不明确，更没有把机会打开分类成确定类、风险类和线索类。

机会不清晰，策略、行动和资源配置也不明确。

2、高质量的业务报告

一份高质量的业务报告一定要包含四个部分的内容：全年预测、差距分析、5个一致性实现目标、需讨论决策事项。

第一部分：全年预测

老板和各经营单元主管听业务单位报告时，其实只想问“你负责的业务单位，今年能不能达成目标？”，全年预测就是回答这个问题：能或不能，如不能、差多少。

首先是原预算。比如，某经营单元原预算是10个亿，并分解到每个月的预算目标。

接下来是实际/预测。比如，站在3月初的时间点上，1-2月份拿到的1个亿的业绩结果叫实际，3-12月的累计8个亿叫预测；1-2月的实际加上3~12月的预测为9个亿。

再接下来是实际/预测差距。

非常简单直接，3个差距把所有差距都暴露出来。

预测是管理之魂。只有预测未来，才能创造未来、才能管理未来。全年预测也是所有经营分析报告的灵魂。

如果经营分析的报告里面没有这一页，整个报告就没有了灵魂。

第二部分：差距分析

比如，1-2月实际业绩与预算目标之间，有2个亿的差距，需要按照产品、渠道、区域、终端或客户类型一一打开并找到差距根因，然后谈改善行动。

第三部分：5个一致性实现目标

分析过去的差距叫鞭尸，1-2月差距当然需要分析清楚，但1-2月已一去不复返，鞭尸的价值有限。

所以，对着全年预测那页，最应该问的问题是：

支撑3-12月7个亿预测的机会在哪里？2个亿预测缺口的机会在哪里？

没有机会支撑的目标和预测就是口号，而不对准机会的策略行动和资源就是放空炮。

所以，未来的机会才是价值和灵魂之问。

但可惜的是，过去我们很少这样提问；更可惜的是，我们从不问预测差距的机会在哪里，如此导致的结果就是经营班子错把预测当目标、默认了差距的事实、年度经营目标一定完不成。

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