近年来，很多公司开始尝试在内部推行教练，通过强有力的提问，给员工行为注入积极的改变。有研究表明，教练不仅可以带来527%至689%的投资回报率[1]，还可以提高员工敬业度，改善团队效能和员工关系[2]。
但我们也会发现，大多公司采用的是个人教练，比如为高管和高潜人才提供教练。很多人并未意识到：团队作为一个实体、一个系统，也需要被教练；只是通过一对一的教练，无法让团队超越个人利益，形成一个有凝聚力、有战斗力的群体身份。
在全球协作不断加剧、企业环境变幻莫测的当下，如何让团队学会共享知识、拥抱冲突、适应变革，是企业保持竞争力的前提。因此，我们今天将分享一个视频，让更多个人和机构认识团队教练，以及它如何帮助团队实现成功。
视频来自Woodthorpe Wright Associates机构对一位ICF认证团队教练Linda Berlot的5分钟采访。为便于理解，我们选取了视频的核心观点加以阐释，从而回答以下问题：
- 什么是团队教练？
- 什么情况需要用到团队教练？
- 教练一个团队的过程是怎样的？
- 团队教练可以取得怎样的结果？
- 身为团队教练需要具备怎样的素质？
受访者：Linda Berlot
ICF认证专业教练（PCC），组织关系系统教练（ORSC），ICF认证的团队教练，CRR Global教研组成员，共创式高管教练，拥有一所ACTP教练培训学校。
视频出处：Woodthorpe Wright Associates
2004年在迪拜建立，中东地区首批为企业提供教练服务的专业机构。
字幕&编辑：小思思 @思腾中国
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#1 谁是团队教练？
Linda Berlot：团队（系统）教练是与团队一起工作的教练。TA不关注团队中的个人，而是专注于这些个体之间形成的关系，从而让团队的潜力最大化。
这句话传递了一个很重要的信息，那就是团队教练关注的不是「个人」，而是个人之间的 「关系」。
可能有人会问：团队也是由人组成的，为什么不可以对每个人进行一对一教练，非要找一个团队教练，来开展一对多的教练呢？
注：在业内，人们习惯于根据客户的数量，将教练划分为「一对一教练」和「一对多教练」。一对一教练的对象只涉及个人。比如，一位处于职业瓶颈的高管，一个想要改善亲子关系的母亲，一个渴望提升领导力的高潜人才，诸如此类。而一对一多的教练对象则涉及多个人，比如，一对伙伴，一个团队，一个家庭，等等。
原因在于，团队虽由人组成的，却不等于个人的集合。要成为一个团队，人们需要有共同的目标和相互依赖的关系，否则纵有千军万马，也是一盘散沙。
历史学家、畅销书作家尤瓦尔•赫拉利曾在《未来简史》中写道：
严明的军队就是能击败散兵游勇，志同道合的精英就是能主导普罗大众。
在1914年，为数仅300万的俄国贵族、官员和商人能作威作福，控制超过1.8亿农民和工人。俄国精英熟知如何合作守卫其共同利益，但那1.8亿平民却无法有效动员。
由此可见，在一个团队中，每个人可能由于专注于不同的目标，以不同的速度工作。在专注个人目标和追求集体目标之间，人们往往很难达到平衡。
个人教练（或者说一对一教练），是帮助个人专注于个人目标，以确保个人成长；而团队教练，则是在人尽其才的基础上，激励团队朝着同一个目标努力，以确保团队的成长。
#2 什么情况需要用到团队教练？
Linda Berlot：当团队遇到特定情况，比如团队希望内部达成一致的目标，或应对组织内部正在发生的变革时，与团队教练开展互动的过程，就是团队教练。
在采访视频中，她列举了一系列团队教练应用场景：
- 组织中出现变革计划和新项目；
- 组织被兼并或收购；
- 部门或事业部存在「孤岛思维」，或有人玩弄办公室政治；
- 出现「团队毒药」，导致有害的行为和沟通；
- 人们彼此缺乏安全感和信任，无法围绕特定的目标达成一致……
比如，教练可能观察到，有的团队很容易产生激烈的冲突。成员们一旦遇到问题，就会互相指责、冷嘲热讽，或者干脆拒绝沟通，冷战数日。
这些有害的沟通方式，我们称之为「团队毒药」，它们会侵蚀人们的信任和合作，削弱人们对工作的责任感和承诺感，造成团队驱动力下降。
教练会通过一些工具和方法，教客户如何识别团队毒药，它对团队有什么影响，遇到它如何为团队「解毒」。最后，教练会鼓励客户制定行动计划，以更有建设性的方式，管理和应对冲突。
#3 团队教练的过程中，
人们会经历什么？
Linda Berlot：团队教练是高度体验式的，所以无法按照所谓的手册进行操作……在团队教练的过程中，一个团队可能会经历不同的活动和练习，可能会被不断地提问，同时以一种非常坦诚和开放的方式，说出各自的想法。
教练活动富有体验式特点，因此团队教练不会向团队灌输知识，而是通过一个接一个的团队练习、互动和角色扮演，让大家对团队中的情绪、信号和力量，有更丰富、更深刻的觉察。
比如，专业教练Grace Flannery曾教练过一家非营利组织，该组织遇到了严重的员工关系问题。办公室充斥着流言蜚语和恶意中伤，很多员工抱怨受到不公平的对待，有的甚至诉诸法庭。
在对高管团队进行干预时，她带领团队探索了一个组织关系系统教练的重要概念：深度民主。教练营造一个安全的环境，让团队中的每个人都发出自己的声音，同时也倾听不同的声音。一些关键的对话从中发生，大家逐渐认识和接受彼此的差异，原本紧张的人际关系极大缓解。
#4 团队教练需要具备怎样的素质？
Linda Berlot：团队教练不仅具备一个系统观，还掌握了各种各样的原则，来支持这个系统。这些原则包括：团队教练不会一对一地与个体互动；TA不把冲突看成一种错误，而是看作一种信号，意味着有什么情况即将发生……
当系统教练看到一个团队中，人与人之间发生冲突，TA会远离「谁对谁做了什么」这样的狭隘视角，而是像直升机一般，从一个更高的视角向下俯瞰，观察这个系统试图发生什么。
团队教练必须具备一种系统观。所谓系统观，简单来说，就是「将团队看成一个系统，一个活生生的有机体，它具有超越每个个体成员的特点。」[3]
将团队看成一个系统，会产生什么效果呢？
如前文所述，团队教练的客户是团队，而非个人；教练要帮助团队实现最大潜能。只有当教练以系统的视角看待团队时，TA才可以「像直升机一般，从一个更高的视角向下俯瞰。」这使教练保持一种超然的态度，看到整个团队的全貌。而不是为其中某一方辩护或站台。
人是非常易于「个人化」的动物——我们习惯于以个人的方式理解他人的信息，有时还过度关注传递信息的人，而非信息本身。
戴着这样的「滤镜」，人们会无意中丢失、忽略掉那些更重要的信息。
比如，在推行变革时，管理者经常会听到反对者的声音。假如管理者带着一种狭隘的个人视角，看到的就只是这个反对者「保守顽固」、「缺少合作精神」，甚至将其看成变革道路的「绊脚石」，需要速速「铲除」。
Linda Berlot：团队教练还带着这样的信念去工作：团队中的每一种声音不只属于某个人，也是这个系统发出的声音。即便那些不受欢迎、经常被边缘化的声音，也需要被认可、被尊重。团队教练努力让所有的声音发出来，使得团队可以重新调整自己。
正是为了克服个人化倾向，团队教练把团队中的每一种声音看作「系统的声音」，而非发出声音的个人。反对者的存在，并不等于这个人要制造麻烦，而是系统要通过这一角色传递更重要的信号——它可能是变革过程存在一些疏漏，引发了某种不安的情绪。
认识到了这一点的团队会发现：每个人都是正确的，但只是部分正确。于是团队可以凝聚不同个体的智慧、经验和力量，重新调整自己。
#5 团队教练通常的结果是什么？
在采访的最后，Linda列举了许多团队教练的普遍结果，包括但不限于：
- 人们对于团队的目标达成共识；
- 人们对于团队身份发自内心的认同；
- 更多信任和安全感、乐于分享及有效沟通；
- 人们对团队产生更强的责任心和承诺感，犯错时不会互相推诿；
- 人们能够更灵活地应对变化和人际冲突……
实际上，团队教练的影响非常深远。Peter Wall曾是捷豹路虎(Jaguar Land Rover)的组织/文化变革项目负责人。在路虎生产新产品时，他曾与领导者一起推行几个月的团队教练，建立成功范式及制定项目标准。
该项目从多个层次开展：既对团队的个人进行教练，提升他们的个人效能，也将团队视作一个整体进行教练，提升他们彼此的关系。这种「混合式」教练模式，不仅提升了团队的产品生产，还帮助团队建立自主干预的能力，让他们在没教练的情况下自我教练。
「一些团队在教练过程中变得团结、乐观和自信，并感染组织的其他成员，最终创造一种灵活的、快速响应的组织文化。面对不断变化的经济环境，这种文化能很好地为他们服务。」拥有30多年与团队共事经验的Grace提到。
针对团队遇到的挑战，组织关系系统教练(Organization & Relationship Systems Coaching Program，简称ORSC) 可以提供极大支持。ORSC课程是全世界唯一经ICF认证的关系系统教练培训项目。它不管是应用在组织，企业，团队，甚至是亲密关系中，都可以为教练提供突破性的模型和强有力的方法。
关系系统的工作不同于与个人一起工作。一个系统由许多部分组成，但整体大于部分之和。关系系统具有进化和解决问题的自然动力。因此，以系统为导向的领导者有一项主要工作：通过展示系统，帮助系统认识自身的优势、障碍和潜力，协助系统找到自己的答案并付诸行动。
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