一、三种成本
今年的软包装市场上半年的场景相信广大读者有所感触，对下半年的预期估计也多有类似相同的判断。在不景气的大环境下，大家首先想到的肯定是想办法开源，想尽办法去争取订单，抢不到就想办法卷，价格下滑成为了普遍现象。价格下滑自然会带来利润的缩减，于是成本控制就变得尤为重要。
谈成本控制，就要先明示和标识成本的来源，即什么原因形成的某个具体的成本，明白了成因，才能进一步谈如何管控这个成本。笔者在这里不再就通常财务意义上的成本来展开本文，而是换一种视角来审视，因为最终“如何成本控制转换成内部生意”才是本文的核心。
成本可以简单分成三种：硬性成本、换单成本和超额成本。我们用一个例子来说明一下这三个成本，假如一个订单是10000m两层结构的卷膜，硬性成本就是成品所包含的两层原膜各10000m，少1m都不行，所以称为硬性成本。硬性成本没节约的可能性。这个订单有印刷，需要额外500m原膜作为调机料；然后一些常见的问题，又需200m也就是2%的质量瑕疵预留，合计700m就是切换成本。换单成本，也可以称为允耗成本，是可以用技术、技能来压缩的。最后，还可能出现工人手潮等莫名其妙的情况，会导致一些原膜多消耗，超出了原定标准，这部分多出来的消耗，就是超额成本，也就是浪费成本。
这样的划分，也就决定了成本管控的方法导向，其中因为换单成本和超额成本的可压缩性，自然引来聚焦。根据笔者多年来的经验来看，很多彩印企业在谈及这些成本时，是不做上述区分的，比如谈及成品率或者料耗，会把调机用料、质量瑕疵以及不小心造成的浪费合并在一起核算和考核。虽然从结果来看都是成本管控，但是这种眉毛胡子一把抓的方法，就把各种导致成本出现的根源忽视了，这样会导致一线员工不能确定到底是他的哪些动作导致了哪些额外的成本出现，以及哪些动作做好了可以改进成本，即不做成本区分和成本标识，就不能提供改进方向，成本管控也就无法得以贯彻落实。
二、内部市场
内部市场是针对外部市场提出的。外部市场就是业务员从客户那里签订订单这个环节，大家容易理解。内部市场就是企业在拿到订单后，开始的一系列工作，直到最后再把货款收回来这整个过程，包含下单、计划、采购、排产、印刷复合分切制袋、发货、回款等环节组成，也是各项成本产生的地方。如果换一种角度来看，各个环节之间，其实也类似市场上的买与卖的关系，至于企业是不是执行阿米巴模式，不是关键，问题的焦点是企业内部经营管理其实也是一种市场行为，传递的是企业的增值和利润，各个环节如果都能贡献增值，最终的成品就能给企业带来利润，这就是企业的内部市场。
企业的内部市场，具有跟外部市场不太一样的属性。其中最重要的属性就是利润，外部市场多卖一元钱，最终变成企业净利润可能只有5分钱，即5%的净利润率；而企业内部市场，如果节约出一分钱，那么可以给企业带来1分钱的净利润。所以内部市场的成本节约效益要远大于外部市场的拼死拼活，而且主动得多。
现在大环境不好，外部市场已经内卷到无以复加的情况，而彩印企业的内部市场，其实还基本处于待开发的状态，虽然各家彩印厂都对内控有着比较严格的要求，但是在方法论方面还存在着各种不足，使得员工有劲无处发挥的状态。而通常推进内控管理的绩效考核，在方案上也存在一定的不足，不能把企业的理念完全贯彻下去。
大环境不好，正是练内功的时机。
三、人无计划不走
谈到内部市场的开发，还是有一整套方法论的。虽然内部市场的“利润空间”有着不错的诱惑力，但真正落地实现还是颇有一定难度的。而且推进内部市场，还具有很强的个性化，即每家彩印厂各自的情况和发展阶段各不相同，可以说没有通用有效的统一方法一招鲜，因此本文只谈及方法论层面上的，需要读者各自结合自己企业特点去进一步探索。
从方法论上来讲，每家企业首先要结合自己的特点，以及自己企业的发展方向，制定出符合本企业特色的一整套计划体系，包括发展规划、生产质量标准、以及绩效管控标准。其中发展规划好理解，就不再多说，生产质量标准是事关成本结构的核心，任何质量水准的产品定位，都会影响企业的成本结构，高质量产品自然带来相对高一些的成本结构，因而影响企业的原辅材料采购、生产过程中的质量把控等等，高质量低成本是不可能实现的。所以企业要根据自己的特点来定位本企业的质量水准，内部市场的赢利是来自于遵守企业质量水准下的稳定与均衡，一味地强求高质量并不会给企业带来合理的销售价格和对等的利润。而绩效管控，不是只盯着员工的收入来设计，而是为了能够让工厂的理念得以被员工自觉地贯彻执行而采取的落实落地措施，绩效考核结果只是对遵守工厂理念的员工付出的补偿，以奖励为主还是以惩罚为主，则是工厂根据本企业特点进行的选择。
发展规划、生产质量标准以及绩效管控标准，构成了工厂的计划部分。只有预先明示且拆分细分到每个高位和每名员工身上，才能预先让每名员工明确知晓企业的理念，如果员工们能再理解这计划的导向，以及员工各自能够多赚到钱的各种合理、合法方法，那么工厂的计划部分就是一个良好有效的计划，从而引导员工自觉地遵照企业理念去工作。如果工厂不能做到让员工明白工厂的理念，那么就不能去指望员工能去主动落实工厂的理念，结果就是老板可能喊破嗓子，员工依然是我行我素，内部市场能够产生的利润中的一部分转变不成员工的合法奖金，员工的上进心无法得到奖励，好理念就变成了空中楼阁。
拆解计划到个人和岗位，就需要考虑上面提到的成本区分了。成本是各种行为的结果，拆解计划和制定绩效管控方案，就需要根据被考核岗位和被考核人在环节中的职责以及这个节点的各种成本的动作属性，编制出对应的考核指标。依然拿印刷为例，硬性成本不用多考量，自然是符合产品与客户要求的材料和数量，调机换单成本，考核的焦点自然是用钱来鼓励员工技能提升带来的节约，质量瑕疵的改进方向则是质量根源的技能改进以及外围技术设备的引入，而超额成本自然是通过惩罚进行警示的策略。这样的奖惩相结合，既符合真实的生产特点，也能让员工理解到底怎么做才能多赚到钱，员工理解了，他自己就会开动脑筋去琢磨落实了。
四、闭环数据
在方法论解决了计划与计划拆解后，还需要结果来回应，这也是内部市场与外部市场的不同之处。外部市场的员工衡量工作成果简单，就是获得的订单量和销售提成等简单的几个数据指标。但是内部市场就不同了，每个节点都各不相同。在衡量内部市场赢利情况，以及赢利后的部分利润分配时，是需要大量数据计算来支撑的。但是长城也是一块砖一块砖码成的，内部市场的核算体系看似复杂，其中的窍门就是数据的闭环。
什么是闭环数据，就是在上述计划拆解过程中，任何一个目标数据，都需要能够有一个对应的结果数据来匹配。还是以印刷为例，计划拆解出来的目标值是调机料应该在多少米以内，后工序反推回来的质量瑕疵有几个百分点（结合订单数量可计算出瑕疵米数），这两个数分别是调机料耗参数和印刷质量瑕疵参数，然后该订单实际发往印刷机台的米数可以从仓库那里知道，做完后退回仓库的剩余原膜米数也可以得到，下道工序复合得到的印刷米数也可以得到，因此该任务单印刷环节实际消耗的原膜米数就可以得到，这样印刷实际消耗掉的原膜米数可知，根据生产前的计划投入量和调机允耗量，就可以得到调机料的使用损益，调机料少用了，此差额就是印刷机台工人的调机节约，实际料耗大于硬性用料+调机允耗量的差额，就是超额成本，即浪费成本。
这样的核算方法，就在印刷工序建立起闭环数据。原膜是没有挥发的，是实打实的客观数据，不会因为员工多填写少填写而变化。用这样的方法或者类似的方法，可以建立不依赖员工填写数据的统计体系，而且每个考核数据都是计划值和实际值的一对数据的对比，这种对比方式可以让员工一目了然，如果数据结果能够做到实时反馈，那么内部市场的地基就可以说建设好了。因为实时数据可以给当事人最直接的执行结果反馈，防止他事后一段时间的忘记。
当今讨论比较热烈的企业管理数字化转型，其实其核心要点就在于构建企业内部管理的数字化统计与分析能力，而这个能力中的焦点就是实时闭环数据体系。当然，并不是要求企业一定非要引进信息管理系统，如果企业内部的统计分析能力足够强，也可以按照闭环数据模式去建立起一样的运作体系，达到一样的成果。而没有内含闭环数据体系的信息系统，也一样无法满足管理数字化转型的基本要求，沦为鸡肋也是不可避免。
总体来说，在当前的大环境之下，彩印这种制造型企业的成本管控，是需要引入内部市场机制这种巨大转变的。有诱惑力的收益是，按照当前彩印行业的现状来看，通过内部市场运作，可以额外争取和赚到的净利润水准大约能够达到十个点的净利润，即通过内部市场运作可以从制造成本中节约十个点出来。而从人机料法环几个方面来拆解，设备（机）的聚焦点在调机导致的成本，料的聚焦点在物料的使用成本（而非采购成本），工艺（法）的聚焦点在动态工艺控制导致的质量成本，环（环境因素对工艺的影响以及环保设备运行带来的成本）的聚焦点分别在工艺管控和生产计划匹配方面。而内部市场的成功运作自然离不开市场运行的最基本要求，即参与者必须能够达成共赢，也就是说不能只是工厂从内部市场中获利，员工作为内部市场的参与者也必须获利。几十年前的包产到户立刻搞活了农业市场，就是因为参与的各方均能从中获利，而企业内部市场的活力也在于参与的各方均能获利。
