2024年11月，山东蓝海酒店被东营市中级人民法院裁定进入破产重整程序的新闻引起了行业关注。
根据蓝海股份公司提交的资产负债表显示，截至2024年7月，公司资产总计32.68亿元，负债超过35.29亿元，资产负债率为107.99%。
作为曾经中国饭店集团60强之一和山东本土知名中高端酒店集团，蓝海酒店集团走到这一步令人唏嘘，有人说这是给区域中高端酒店品牌的发展浇了一盆冷水，但从分析来看，也不尽然。
起步早，但走得有点急
山东蓝海酒店集团，1994年起步于东营市东营区政府招待所——西城宾馆，法定代表人为“张春良”，其打造出了“蓝海”“中鼎楼”等一系列知名品牌，并在2010年进入快速扩张期，门店数量迅速增加，国资相继入局。
有数据显示，巅峰时期蓝海酒店集团拥有136家酒店，同时走出山东，先后在北京、江苏、内蒙古、海南等地开启了连锁化扩张。
从现在的视角来看，蓝海酒店集团的成长之路并不算崎岖，甚至在品牌、产品、营销上还有不少亮点。
比如在品牌上，蓝海酒店集团从创立之初就定位为中高端酒店品牌，彼时很多头部连锁品牌还在经济型、中端市场鏖战，它这一步颇有前瞻性；在产品上，厨师出身的创始人张春良发挥优势，推动了蓝海酒店的餐饮出圈；在营销上，蓝海酒店很早就捧出了一个千万级别的网红高管安英，使得蓝海酒店知名度快速提升；在战略上，蓝海酒店走的是多元业态的路子。
据了解，蓝海集团下辖蓝海酒店管理公司、海勤供应链公司、蓝海生态农业公司、物华天宝公司、蓝海餐饮服务有限公司、蓝海职业学校、蓝海工程总公司七大板块。
看起来似乎有模有样，但无论是品牌定位还是战略布局，都没有达到预想中的好成果，为什么？迈点研究院首席分析师郭德荣认为，出现这样的结果，要么是走快了，要么是走急了。
区域酒管想做大做强，要有钱有变
早期来看，起步较早的蓝海酒店集团还是拥有不少发展红利的，政策的支持和市场空间的空白给了它很大的成长空间，但伴随着产业规模的扩大、政策环境的变化以及市场竞争的激烈，蓝海酒店集团显然有些后劲不足。
首先肯定是钱的问题。有媒体认为，快速扩张带来的高成本和高负债给蓝海酒店集团带来不小的压力，截至2024年7月，超过32.68亿元的总资产中应收账款及其他应收款占比超过七成，流动性问题严重，流动资金大幅压缩。
资金压力也反馈到了经营上，今年8月有报道称蓝海集团济南所有分店已倒闭，员工半年未领工资。加上蓝海集团构建的七大板块的多元业态，每一板块都需要投入大量资金，这也进一步加剧了蓝海酒店的资金压力。
其次是产品定位与市场脱节。都说这两年中高端酒店市场火热，但这火热的前提是这两年经济快速发展、消费持续升级、消费者对高品质酒店的需求增加，而在蓝海酒店集团创立之初的1994年这些前提并不存在。
可以发现，脱胎于招待所的蓝海酒店早期的品牌定位和产品模型仍是基于原有的招待所客群而打造的，与大众消费市场存在一定的脱节，而后发展的几十年里，蓝海酒店也并未针对客群的变化对产品做更多的迭代升级，因此在当下“卷疯了”的中高端酒店市场里，蓝海酒店并没有太强的品牌标识和竞争力。
最后是环境变化下承压不足。口罩三年给蓝海酒店集团带来不小的冲击，其核心业务主要是商务、会议、餐饮等高端市场，但口罩期间这部分需求完全停滞，后期的缓慢复苏也很难让蓝海酒店集团回血。蓝海酒店集团副董事长安英今年9月在直播中表示，过去三年集团受到大环境严重冲击，正在尝试转型，但尚未完全渡过难关。
破产之后，怎么办？
根据蓝海股份公司提交的重整可行性报告载明，蓝海股份公司从事酒店业务多年，拥有成熟的经营模式、良好的品牌效应、稳定的客户关系，品牌价值较高，具有重整价值，那么进入破产重整程序之后，蓝海酒店集团要如何回归市场？迈点认为可以从当下做得比较好的酒店企业上获取一些经验：
其一，聚焦主业，优化品牌定位。蓝海酒店集团在多元化布局的过程中，似乎分散了对主业的关注。在破产重整后，可以考虑缩减非核心业务板块，重新聚焦酒店业务，明确目标客户群体，强化品牌定位，打造更具吸引力的差异化产品与服务。
其二，深化数字化转型，提升管理效率。数字化已成为现代酒店业的重要驱动力。蓝海酒店可以加大对数字化系统的投入，优化酒店管理系统，提高运营效率。同时，重视线上营销渠道，通过短视频平台、直播带货等方式扩大品牌影响力。比如万信至格酒店在中高端酒店市场中率先开启直播带货风潮，截至今年11月，万信至格酒店仅在抖音渠道销售额已累计突破1亿元大关。
其三，以市场需求为导向，升级产品和服务。中高端酒店市场竞争激烈，但同时也存在机会。蓝海应从消费者需求出发，针对目标客群偏好进行产品迭代。以希尔顿欢朋为例，其一直致力于为消费者提供最实用的产品和服务，回归到客人住宿的本质需求，并以此推动希尔顿欢朋产品的持续升级。
其四，借助区域优势，打造独特IP。蓝海酒店集团深耕山东多年，可以借助山东文化、风土人情和自然资源，打造具有地方特色的酒店品牌IP。比如，可以结合当地的黄河文化、齐鲁饮食文化，设计具有浓郁地域特色的主题酒店，增强客户黏性。
其五，持续优化财务结构，强化风控能力。破产重整是一次契机，蓝海酒店可以利用这个机会重构资本结构，降低资产负债率，同时建立更完善的风险管理体系，以应对未来可能的政策和市场变化。
破产重整不是终点，而是一个新的起点。虽然中高端酒店市场竞争激烈，但消费升级的大趋势未变。蓝海酒店集团若能抓住市场机会，深耕主业、稳步改革，未来仍有可能在激烈的市场中占据一席之地。
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