把员工跳槽搞明白了，企业不愁没有人才

人们之所以跳槽，通常集中在四大类追求上：他们想要摆脱目前的处境，重新掌控自己的工作或生活，重新将工作与自己的知识和能力对齐，或者在职业生涯中迈出下一步。求职者往往有不止一种追求，但在任何特定时刻，某一种追求都会优先于其他追求。

让我们具体看看每种追求。

摆脱困境。经历过典型的“要么战斗，要么逃跑”反应的人，通常是在一种让他们疲惫不堪的管理方式下工作。他们可能感到自己被困在一份无望的工作中，或者对自己的角色无能为力。许多人都面临着巨大的障碍（如有毒的企业文化、不合适的职位或糟糕的通勤），这些都阻碍了他们充分发挥自己的能力。无论出于什么原因，他们都与工作环境严重不合。他们渴望一份能将他们从目前的困境中解救出来的新工作。

重新掌控。人们常常在工作、家庭或两者之间感到不堪重负或厌倦。有些人需要重新平衡，另一些人则只是希望在工作时间和地点上有更多的可预测性或灵活性。与那些急于摆脱困境的员工不同，寻求掌控的人并不急于找到最近的逃生出口。他们通常对自己的总体发展轨迹感觉良好，但对自己的发展速度却不太满意。他们往往会等到一份能让他们掌控工作环境的工作时，才会决定跳槽。

重新对齐。大多数寻求对齐的人都感到在工作中极度缺乏尊重，他们正在寻找一份能够更充分利用、欣赏和认可他们技能与经验的工作。由于缺乏这样的认同感，他们往往会产生消极情绪，认为当前的角色在很多方面都无法发挥自己的作用，也无法做出自己希望的贡献。在寻找新机会时，他们通常会倾向于选择一个他们相信不会被低估或误解的环境。

迈出下一步。在达到个人或职业生涯的里程碑之后（如完成学业、实现发展目标或孩子离家），跳槽者往往渴望在职业生涯中更上一层楼。在很多情况下，这意味着要承担更多的责任。在养活自己或家人的愿望的驱使下，这些人可能希望获得更好的医疗福利、更舒适的生活环境、支付日常基本生活费用或为孩子上大学储蓄等。与其他三类人不同，这类追求者并不一定是为了应对糟糕的境况。他们追求的是成长，因此他们可能愿意接受一个具有挑战性的角色。

掌握了关于进步追求及其背后驱动力的知识后，你就可以与员工合作，为他们量身定制工作体验，甚至调整他们的职责，帮助他们实现所追求的进步。我们建议从以下三个方面着手：（1）在员工离开之前尽早与他们面谈。（2）制定“影子”岗位职责，以反映他们以及你的真实需求。（3）与人力资源部门密切合作，帮助员工取得他们想要的进步。

正如我们前面提到的，离职面谈往往流于形式。人们通常认为，等到离职时再讨论离开的原因为时已晚，所以他们会说一些安全的话，然后离开。

我们发现，在员工开始新工作后不久，对他们以前的工作经历进行访谈会更有成效。这正是我们在研究中所做的。通过仔细分析促使每个人最近一次跳槽的推动力和拉动力，你可以更好地了解哪些因素可能会促使员工再次做出变动的决定。反之，哪些因素可能会让他们选择留下来。你可以把与员工的这些谈话作为你识别他们工作体验中重要特征的一种方式，这样就可以根据他们的反馈，创造一个让他们每天都愿意“再次选择”的工作环境。

在我们的指导和咨询工作中，我们经常进行这样的访谈，帮助人们认识到他们尚未察觉的潜在力量。为了识别推动力和拉动力，我们建议像调查记者一样深入挖掘细节，同时以共情的方式进行对话。不要把你的假设编织进别人的故事里，而是要多问一些具体问题。例如：当你第一次考虑换工作时，你的生活中发生了什么事？是什么促使你从被动的想法转变为主动寻找的？在整个跳槽过程中，你与身边的人进行了哪些交谈？你与他们讨论了哪些担忧和希望？

我们希望留出两个小时的时间进行交流：一小时用于提问和倾听，另一小时在短暂休息后用于详细询问。做好记录，以便日后可以很容易地回溯那些可能很重要的细节。

在详细询问的过程中，一起回顾常见的推动力和拉动力，并讨论哪些力量最能解释该员工最近的工作变动。举例来说，也许这名员工为了完成工作在家庭方面做出了太多牺牲，却看不到在原公司成长的明确路径。也许，这名员工被新职位的自由度和灵活性所吸引，并希望成为一个紧密团结的团队的一员。

一旦你帮助员工明确了他们在公司工作的原因，你们可以谈谈那些对他们仍然重要的事情、在开始当前工作后可能发生的变化，以及他们在当前生活状况下可能面临的新挑战。如果员工在企业中的发展道路是清晰的，那很好，但下一步是什么？员工想要掌握哪些新技能？如何在避免牺牲家庭时间的情况下，在工作中发展这些技能？如果团队仍然非常重要，那么可以从同事身上学到什么？为加深工作关系，作为回报可以反过来教给同事们什么？又如何将这些提升员工成长和促进团队合作的机会融入团队或项目的任务中？

通过这种方式，你们可以共同制定一个既符合员工利益又满足组织需求的职业发展规划。

工作申请流程已经变得如此标准化，以至于大多数雇主都不会对此提出质疑。但是，这一过程需要认真反思，特别是当你想要创造一个员工每天都愿意“重新选择”的工作环境时。

需要解决的最根本问题可能就是岗位职责。岗位职责通常由技能、资历、工作风格和文化的陈词滥调拼凑而成，这些都是从过去的岗位职责、竞争对手的招聘信息以及对职称和薪资等级的要求中抠出的。这些东西太宽泛了，以至于毫无意义，而且往往不可能（也没有必要）按照所描述的方式填补这一职位。难怪潜在的员工会夸大自己的简历，让自己看起来像个超级英雄。在招聘过程中，雇主和求职者双方都知道这些岗位职责并不反映现实。

在我们的社会中，由于就业决策的法律诉讼风险，这种岗位职责的描述方式不太可能在短期内改变。因此，招聘经理必须绕过这些模糊、冗长的官方职位描述，找到合适的人选。因此，当你向朋友和业内的联系人寻求推荐，并开始与候选人互动时，你需要创建一个“影子”岗位职责作为补充，以明确你聘用的人员在这个职位上的实际工作内容。可以参考那些已经胜任该工作的员工的绩效评语，借鉴其中对活动和任务的具体描述，以帮助定义实际的工作内容。

还应重点关注工作的实际体验，而不是工作本身的特征。为了说明这一点，让我们回到房屋挂牌的比喻。像大多数岗位职责一样，房地产广告通常侧重于房屋的特征，如开放式厨房、家庭办公室和精装地下室。但这些特征只有在日常体验中才有意义：人们烹饪、在家工作以及娱乐时会如何使用这些空间？这就是房地产经纪人在带客户看房时要帮助他们设想的内容。你也可以采取类似的方法，给候选人一个私人的、非正式的“职位参观”。简要描述“工作中的一天”，主动与他们交谈，以便提供更多实际细节。如果没有这些额外的信息，人们可能会迷失在模糊的岗位职责中，或者继续寻找更明显适合自己的职位。

通过将重点放在某人要做什么上（就像在临时工的合同协议中一样），而不是描述这个人将成为什么样的人（在上面的例子中，一个拥有众多技能的幕僚长），你可以帮助求职者评估这个角色是否与能给他们带来活力的活动、他们想要投资的技能以及他们愿意在生活中做出的权衡相匹配。这种具体程度也会鼓励他们在简历和面试中更准确地展示自己。双方将获得更清晰的契合感。新员工能够迅速上手，而你们也将建立起对进步和绩效的共同期望——这是你们可以共同发展的基础。

当我们向首席人力资源官展示我们的研究结果时，他们经常会问，如何才能说服管理者和员工投入足够的时间和反思去遵循这些建议。这种努力确实需要时间，但可能比你想象得要少，特别是当开展这项工作时，如果你和你的人力资源团队将其系统性地与其他人力资源流程相结合的话。

首先，合作来决定如何向员工介绍这种进步的新思维方式。例如，在入职培训期间，你可以让员工熟悉这些概念，并介绍它们将如何融入组织的人才流程。这将有助于你在日后坐下与他们进行上次工作变动的面谈。

英国软件公司IDRsolutions在其常规发展和评审实践中加入了这些对话。公司鼓励员工谈论是什么激励了他们，以及可能导致他们离开的原因，这样他们的个人目标就能更好地反映在工作目标中。CEO马克·斯蒂芬斯（Mark Stephens）告诉我们，这可以让员工就阻碍他们进步的具体原因进行交流，并让管理者“避免员工因为我们未能及早诊断出问题而错误地离职”。

接下来，与每位员工和人力资源部门合作，设计、修改或找到一个能让双方都取得真正进步的岗位职责。很多时候，组织都是根据“应该”承担什么的假设来拼凑职责。或者，经理和人力资源部门为了说服财务部门的薪酬专家，将必须承担的职责合并在一起，从而使产生的岗位可以按照他们想要的职称和薪酬水平“评级”。当你了解了推动力和拉动力的作用后，你就可以让岗位职责更具灵活性，以更好地适应你所重视的人。一个简单明了的方法是，以透明和协作的方式检查一系列工作中的任务，确定在哪些方面可以干净利落地进行分工和重新分配，并将它们混合搭配，创造出能够发挥员工优势和愿望的新职责。

有许多方法可以将人员与工作进行组合和搭配。对于你的组织而言，某个岗位职责的“副业”可能会成为员工的主业——这没有问题，只要所有工作都能做好。我们鼓励那些渴望拓展业务的员工尝试其他职能或业务部门的短期任务、项目工作，甚至是与他们的进步定义相匹配的独立经历（如参加销售启动会议或场外战略会议）。类似这样的临时“职责片段”可以非常小——真正的细微之处，可以让人接触到新的想法、新的人员和新的工作方式。它们也可以更大、更长远，比如在内部人才市场上的横向调动，人才可以跨团队或跨单位调配和发展。许多公司已经创建了人才市场，以促进这种内部流动。通过提供这样的机会，雇主可以继续从其人才投资中获益，同时支持员工的个人追求。

我们的职业发展方式在涉及自我反思和集体分析时效果最佳。如果所有的思考都由个人来完成，所得到的见解往往不够深刻，雇主也无法从中获益太多。

如果作为管理者，你感到工作负担过重，并且对那些似乎渴望不断得到反馈的员工感到疲惫不堪，那么我们的建议听起来可能像是一项繁重的工作。在一次与一家全球金融服务公司的500位高层领导的会议上，一位高级管理人员说，她对那些为了留住而“要像按摩和牛一样按摩”的一代人感到厌倦。确实如此。

但反驳的话是，“更聪明地工作……而不是更努力地工作”这句格言很适用。太多的留人和发展努力都是一次性的，对管理者来说是一种负担，而对员工来说则是乏善可陈。通过将追求进步的理念融入到人才流程中，你可以系统地对人才进行更有针对性地投资。这是我们都希望取得的进步。

关键词：人才管理

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