我们进行的一项高管调查显示，过半数的调查对象认为自己的企业没有致胜的战略，三分之二的人认为自己的企业不具备执行战略的能力。这样的结果令我们感到不解，于是我们着手去寻找并研究杰出企业是如何弥合战略和执行之间差距的——比如亚马逊（Amazon）、苹果（Apple）、墨西哥水泥（CEMEX）、丹纳赫（Danaher）、菲多利（Frito-Lay，百事公司旗下的零食公司）和海尔（Haier）。研究结果出乎我们的意料：既擅长战略又懂得执行的企业并没有遵循各自行业内的普遍做法。相反，这些企业的领导者精于5种跳出常规、与传统智慧相悖的管理行为。
第一，这些企业致力于打造一种认知。它们避免被困在单一的发展思维中，哪怕市场机遇再多，只要没有把握取胜，它们就不会理睬。它们头脑清醒，知道自己最擅长什么，以此为基础制定可靠的价值定位，打造与众不同的能够长期持续的企业能力。
以宜家为例。宜家从瑞典森林里的一间小店发展成世界领军的家居品牌，始终坚守自己的认知定位：“为大众创造美好生活”。宜家的每一项举措——从深度研究人们如何在家生活，到自助提货、自助运输和自助组装的节约模式都是为了告诉人们这是一家怎样的企业，这家企业最擅长的是什么。
第二，许多管理者认为应该学习业内最好的实践经验，把外界的标准当做成功的通途。但是我们研究的企业则不这么认为。他们把战略融入到每天的工作中。他们设计、打造属于自己的个性化能力，与其他企业区分开，然后用独特的方法将这些能力放大。
企业解决执行问题的另一个标准方法是展开结构性改变：重新绘制组织结构图，重新思考激励机制。如果完全考虑企业文化的话，会被认为是一种妨碍。但是我们研究的企业抗拒颠覆性的重组，并且把自己的文化运用起来。他们挖掘根深蒂固的思维和企业深层行为的力量，利用企业文化而非结构来推动改变。
巴西企业Natura就是个漂亮的案例。它的企业文化颂扬人际关系和自然，这帮助它吸引了150万销售顾问。这些狂热的推崇者几乎跟南美的每一位女性都建立了联系，让Natura成为该地区最大的美容和个人护理品牌。
第四，一家传统的企业或许会为了铺开产业而试着全面压缩成本。但我们研究的企业削减成本是为了让自己变得更专。它们战略性地梳理资源，在少数几个最重要的能力上加倍投入，而把其他不必要的业务都去掉。
这就是乐高积木从每天损失100万美元转变为全球最大玩具制造公司的秘诀。这家企业的开支主要集中在服装和主题公园等自己没有能力取得成功的领域。乐高去掉了这些产业。针对那些能真正体现乐高独特性的项目，比如开发“从砌砖到点击”的数码游戏和发展全球乐高社区，企业则会加大投入。一点一点地，乐高重新恢复了盈利的状态。
第五，这些企业并不是在尝试做到机敏。它们没有尽可能快地对外部改变做出回应。相反，它们通过创造自己想要看到的改变来塑造未来。
星巴克是一个典型的案例。它的客户们认为自己只想要咖啡，但是CEO霍华德·舒尔茨知道，客户们想要一个除了家和单位以外的“第三处场所”来见面。在2.2万家店铺的基础上，星巴克继续发展它的理念，并在它创造的“咖啡和社区”空间中占据了主导地位。
像这些企业的行为需要很多自信。这就是为什么高层领导的素质和才干如此重要的原因。企业高管们避开传统的智慧，并不是因为企业不愿墨守成规，而是因为他们把注意力集中在了和企业战略相关的基本问题上，比如：我们想要成为什么样的人？我们选择的价值定位是什么？他们也把注意力集中在执行上：我们什么地方做的最出色，无人能及？我们还需要发展哪些能力？我们将如何绘制蓝图，培养、加强这些能力——并运用起来？
高管同时考虑这些问题，跟同一个团队进行同一个对话，这样战略和执行才会在每一个决定上紧密结合。他们大胆行动，因为具备成功的力量、融入市场的能力以及长期比对手强大的能力而非常自信和敏锐。
我们没有把这5种领导力方法当做唯一的致胜途径。但它们是我们所知的，弥合战略和执行之间差距的唯一途径。其他途径都无法达到同样的效果，不能维持长期可持续的成功。
保罗·莱因万德、切萨雷·马伊纳尔迪、阿特·克莱纳 | 文
保罗·莱因万德是普华永道思略特管理咨询部，能力驱动战略和发展全球常务董事。切萨雷·马伊纳尔迪曾任普华永道思略特首席执行官。阿特·克莱纳是普华永道旗下管理杂志《战略与经营》的总编辑。
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