一些研究发现，情绪智力、推动改革和远见领导力之间，存在着很强的关联性。如果领导者想要出类拔萃，他们就必须均衡地发展出各项情绪智力能力。一旦做到了这一点，出众的业务表现就会随之而来。
Esther是一个小型团队的管理者，大家都很喜欢她。她亲切友好，彬彬有礼，又善解人意。她是解决问题的能手，习惯将挫折看作是机遇。她对工作十分投入，还能鼓励同事保持平静。有了这样一个容易相处的下属，她的上司感到很幸运，也常对Esther的高情绪智力（emotional intelligence，EI）赞赏不已。Esther自己也认为情绪智力是她的强项之一，也很欣慰自己在领导力发展过程中不必在这方面多花功夫。但奇怪的是，虽然Esther总是那么乐观，但她却开始觉得自己的事业已经停滞不前。她的表现未能达到公司的要求。她开始心想：“情绪智力也不过如此。”
Esther和她的上司所陷入的误区并不罕见：他们对情绪智力的定义过于狭隘了。他们只关注到Esther的社交能力、敏感意识和可爱之处，而忽略了情绪智力的一些要素，而正是这些要素，才能够让她成为更有魄力、更高效的领导者。
《哈佛商业评论》的一篇文章指出了像Esther这样积极友善的管理者可能缺乏的一些技能：向员工给予负面反馈的能力、为推行改革而得罪别人的勇气以及跳出固有思维模式的创造力。但是，这些缺陷并非Esther的情绪智力所致，而是仅仅说明了她的情绪智力技能发展得不均衡。这30年来，我们研究了杰出领导者的各个强项，并从中开发了一套情绪智力与卓越领导力的关系模型。我们在这个模型中发现，拥有一套均衡的特定情绪智力能力，实际上能够帮助领导者应对这些严峻的挑战。
情绪智力有许多模型，每种模型都有相应的一套能力。人们通常会将这些模型混为一谈，并将它称为“情商”（emotional quotient，EQ）。我们认为，“情绪智力”一词更合适。根据我们的定义，情绪智力由四个方面成：自我意识、自我管理、社会意识、关系管理。
情绪智力的构成因素与对应能力
关系管理：影响力、指导能力、冲突管理能力、团队精神、具启发性的领导力
这四个方面总共包含12种可习得技能，统称“情绪智力能力”。这些能力都能让员工与领导者有出色的表现。这些能力包括同理心、乐观态度、自我控制能力；显然，Esther在这几个方面都很擅长。但是，成就、影响力、冲突管理、团队协作与启发性领导力等重要能力也包括在情绪智力中，而这些能力和第一组能力一样，都会涉及到自身的情绪；任何一位有抱负的领导者都应该也关注这些能力的发展。
比方说，如果Esther擅长冲突管理，那她一定善于向他人传达负面反馈。如果她更偏向影响他人，那她会将传达这种负面反馈当作是领导她的下属、帮助他人成长的一种方式。举个例子：假设Esther有位骄横跋扈、说话伤人的同事，她很可能会将这位同事的每一句话都掩饰过去，但是若拥有更全面、更均衡的情绪智力技巧，那么她就会直接向这位同事沟通，明确指出对方为人处世的问题。同时，她也会运用自我情绪控制能力，防止自己反应过度。直面棘手问题，正是冲突管理的核心所在。Esther还可以用影响策略，向她的同事解释她这么做是为他好。同时让他明白，如果试着体会自己的行为对周围人所产生的影响，那么就会了解自己的改变对每个人都有益。
同样的，如果Esther发展出了具启发性的领导力，那她在推动改革方面就会更成功。拥有这种能力的领导者能清楚表达出一个愿景或使命，使自己和下属共同产生情感上的共鸣。这对于激励团队朝着新方向发展，可谓至关重要。一些研究发现，情绪智力、推动改革和远见领导力之间，的确存在着很强的关联性。
如果领导者想要出类拔萃，他们就必须均衡地发展出各项情绪智力能力。一旦做到了这一点，出众的业务表现就会随之而来。
那么，当你已经擅长情绪智力的某些方面的时候，该如何知道还需要在哪些方面提升呢？
你只需要检讨一下自己的这12种能力，就能够大略知道自己在哪些地方可能需要提升了。情绪智力有几种正式模型，其中大部分自有一套评估工具。在选择使用某套工具时，先要考虑这套工具在推测领导力水平方面表现如何。有些工具是用来评估你的自我认识；它们和性格测试有着密切的关联性，而这些性格测试也会探究人的“自我图式”（self-schema）。还有其他评估工具，如耶鲁大学校长彼得·沙洛维和他的同事研发的评估工具，则是把情绪智力看做是一种能力；比起其他情绪智力测试工具，他们的MSCEIT测试（一种可销售产品）就和智商相关性更高。
我们推荐采用360度全方位评估，这样既包括了自我评估，也包含了认识你的人对你的看法。这种外来反馈对于评估情绪智力的各个方面都特别有帮助，其中就包括了自我意识（“你怎么知道自己不了解自己？”）。你可以请同事给你反馈意见，这样能帮助你在大体上了解自己的强项和弱点。问的人越多，你对自己就越了解。
正式的360度评估包含了你的同事以匿名方式对你的行为所提供的系统性评价。研究发现，这一评估方式与智商或个性都没有太大关系，但它们能最有效地推测出一个领导者的效力、实际业务绩效、参与度以及工作（与生活）满意度。我们研发的模型以及“情感与社会能力量表”（Emotional and Social Competency Inventory，又称ESCI 360）正符合这一类别。ESCI360是一种可销售评估工具，由光辉国际合益集团与我们共同研发。这个工具会根据他人对领导者的可观察行为的评价，衡量领导者的12种情绪智力，从而对领导者进行整体评价。研究发现，一个领导者的自我评价和他人评价之间差距越大，他实际表现出的情绪智力能力越少，业务绩效也越差。
这些评估测试对你的情绪智力的全面评价十分重要；此外，如果想补足自身情绪智力中的薄弱环节，那么仅仅是知道情绪智力包含了这12种能力，就是至关重要的第一步。踏出了这一步后，接受指导便是提升自我情绪智力欠缺之处的最有效途径。当你在练习用新的方式工作时，你可能会经历起起伏伏，这个时候专家的指点迷津对你而言无比珍贵。
即便是那些明显具有领导才能的人，也都能够更深入了解自己在情绪智力的哪些方面仍有成长的空间。别以为情绪智力就是要保持温顺可爱、愉快活泼，更不要认为这样做就会让你的情绪智力完美无缺。另外，“情绪智力对你的事业毫无帮助”之类的想法，都会阻碍你成为一名优秀的领导者。
关键词：情绪
丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）理查德·博亚特兹（Richard E. Boyatzis）|文
丹尼尔·戈尔曼是罗格斯大学组织情绪智力研究协会的联席主任，Primal Leadership: Leading with Emotional Intelligence一书的合著者，The Brain and Emotional Intelligence: New Insights与Leadership: The Power of Emotional Intelligence – Selected Writings两本书的作者。理查德·博亚特兹是维泽赫德管理学院组织行为学、心理学、认知科学系教授，也是凯斯西储大学的杰出大学教授。
任何一个健康人的体内都存在一股意识潜流，产生批评、怀疑和恐惧的情绪。这属于思维的正常功能，让人可以预判、解决问题，并预防可能的危险。高效领导者不会被情绪压倒，但也不抑制自己的感受，而是努力培养“情绪灵活性”，遵从自己的价值观，清醒、建设性地处理情绪问题。
驾驭自己的小情绪，是职场人的必备素养
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