连续几个晚上把《埃隆马斯克传》读完了，本来以为是一本吹捧他的书籍，但是读下来，对我而言启发更多的是一位伟大的工程师如何设立目标、如何管理团队、如何看待问题，如何解决问题的，我把所有对我有所启发和触动的文字全部记录了下来，希望对有志于成为卓越工程师的朋友们有所帮助。为了原滋原味的还原原本思想，以下内容，全部来自原文：
他知道真正的冒险当中总有风险和隐患，”埃隆说，“但风险给了他激情和动力。
我并不打算在我觉得毫无意义的事情上投入大量的精力，”埃隆说，“我宁愿去读书或者玩电子游戏。
从那时开始，马斯克的管理策略之一就是给一个任务设定几乎不可能完成的最后期限，然后鞭策同事们去实现。
他认为，人生在世不能只是为了解决问题，人必须追求伟大的梦想。“那个值得追求的东西，是能让我们从睡梦中醒来去迎接崭新一天的东西。”
关于这次创业风险的争论，反而坚定了马斯克创业的决心，因为他喜欢风险。“你说失败概率很大，想拿这个说服我，那没办法，我已经置身事内了。”他告诉雷西，“最有可能的结果无非就是，我会因此倾家荡产。但我有别的选择吗?眼睁睁看着太空探索没有丝毫进展?我们必须试一试，否则人类将永远被困在地球上。
穆勒坚持的一个要求是，马斯克要将穆勒两年的薪水交由第三方托管。穆勒不是互联网行业的有钱人，所以他不想万一有一天SpaceX失败的话，自己还要担着被老板拖欠工资的风险。马斯克同意了，不过这样做了以后，他就会认为穆勒是雇员，而不是SpaceX的联合创始人。他在PayPal就为这个问题跟人吵过架，后来在特斯拉也一样。他认为，如果你不愿意躬身入局，用你的金钱和智慧去投资一家公司，你就没有资格成为创始人。“你不能一边要求把两年的工资托管起来，一边还觉得自己是联合创始人。”马斯克说，“想成为联合创始人，必须在付出聪明才智、辛勤耕耘的同时勇于承担风险。”
这后来成为他五步工作法当中的第一步，在公司内部这一步被称为“质疑”，这也是他开发产品时的口头禅。每当工程师把某项“要求”作为做某事的理由时，马斯克就会质问他们：谁提出的这个要求?如果工程师回答“军方要求”或“法律要求”，都不能让他满意，马斯克坚持要让他们说出提出这些要求的人员姓名。“我们讨论如何鉴别发动机的水平、如何判定燃料箱是否合格时，他会问大家：‘为什么我们必须这样做?’”蒂姆·布扎说，他曾是波音公司员工，后来成为SpaceX负责发射与测试任务的副总裁，“我们会说：‘军事规格标准里要求的。’他又会问：‘谁起草的?为什么这么要求?’”他反复叮嘱大家，所有要求都应该被当成建议，不可变更的金科玉律只有那些物理学定律约束下的条件。
马斯克采取了一种迭代式的设计方法：迅速制成火箭和发动机原型，进行测试，炸毁，修改，再次尝试，直到最后做出能用的东西。快速推进，把试验品炸掉，然后重复这一过程。“你不需要完美地规避多少问题，”穆勒说，“关键是你能多快找出问题，然后解决它。”
所以在SpaceX，一种制造模式被固化了下来：不断尝试新的想法，然后随时准备炸掉做好的东西。当地的居民已经习惯了爆炸，但当地的奶牛还没适应。就像拓荒者围着马车转一样，每当发射场地发生大爆炸，奶牛们就会围成一圈，把小牛犊护在中间。
埃隆·马斯克对特斯拉做出的最重要的一个决定，也是在特斯拉成功之路上起决定性作用、对汽车行业产生关键影响的一点，就是车企要尽可能自己生产关键部件，而不是采购独立供应商的数百个零部件后再组装成一辆车。特斯拉通过垂直整合来掌控自己的命运，把控车辆的质量、成本和供应链。打造一辆好车固然重要，更重要的是开发出相应的制造工艺，建设好能大规模量产的工厂。
尽管马斯克的专长是计算机软件，而不是工业设计，但他开始在跑车的设计美学方面投入大量时间。“我以前从未设计过汽车，所以我研究了每一辆伟大的汽车，试图了解它们的独到之处。”
他从这些风险投资案例中吸取了一个非常重要的教训：“让一家公司成功的不是产品本身，而是高效地制造产品的能力。这个问题其实就是，你怎么制造那些制造机器的机器。换句话说，你是怎么设计工厂的。”这是一个指导原则，后来马斯克把它内化成了自己的原则。
马斯克的团队只有500名员工(波音公司的同类部门有50000人)，他们从头开始设计整个系统，自己完成所有建造工作，几乎没有外包，而且资金也是私人提供的，主要来自马斯克本人。SpaceX签订了为NASA和其他客户执行任务的合同，但他们只有在发射成功后才会得到报酬，没有补贴，也没有成本加成合同。
“冒险是生活的燃料。”
五步工作法：1.质疑每项要求。提出任何一项要求时，都应该附上提出这一要求的人。永远不要接受一项来自某个部门的要求，比如来自“法务部门”或者“安全部门”的要求。你必须知道提出这项要求的人的名字。接下来你应该质疑它，不管这个人有多聪明。聪明人2.删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的10%，那就说明你删减得还不够。3.简化和优化。这应该放在第2步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。4.加快周转时间。每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。在特斯拉工厂，我错误地把很多精力花在加快生产流程上，后来我才意识到有些流程原本就应该被拿掉。5.自动化。在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造。我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。这套工作法有时还衍生出一些推论，包括：所有技术经理都必须有实战经验，比如说软件团队的管理人员必须至少花20%的时间进行编程，太阳能屋顶业务的经理必须花时间在屋顶上亲自做安装工作。否则光说不练，他们就像是不会骑马的骑兵队队长、不会舞刀弄枪的将军。“你好，我好，大家好”是很危险的，人们会因此不再质疑同事的工作成果。人们天然有一种倾向是不想把要好的同事踢下船，而这种危险倾向一定要避免。犯错没关系，但错了还不肯低头就不行。
永远不要要求你的团队做你自己都不愿意做的事。每当有问题需要解决时，不要只与你直接管理的相关负责人聊。深入调研就要跨层级沟通，去跟你属下的属下直接交流吧。招聘要招态度端正的人。技能是可以教的，但要扭转一个人的工作态度可就太费劲了，得给他“换个脑子”。疯狂的紧迫感是我们公司运作的法则。唯一要遵守的规则就是物理学定律能推导出来的规则，其他一切都只是建议。
后来我问艾萨克曼为什么没有降低高度，他说：“如果我们还要去月球、去火星，我们就得做点儿跨出舒适区的事。”
我本人会坚守在岗。说实话，我认为，恐惧新冠病毒所带来的危害远远超过病毒本身的危害。”
“我认为拥有一个包容性强、值得大家信赖的数字化公共空间很重要。”他回答着，随后停顿了一下又补充道，“否则我们怎么帮特朗普在2024年当选总统?”（骑士补充：看到这段文字的时候觉得很有意思，这本书是23年出版的，马斯克为特朗普拉票的事最近真的发生了）
詹姆斯、安德鲁和达瓦尔可以用他们的笔记本电脑访问过去一年中推特的全部代码库。“检索一下，看谁在上个月写了超过100行代码。”马斯克告诉他们，“我希望你们通过检索找出真写代码、真干活的人。”马斯克的计划是裁掉大部分工程师，只保留真正优秀的那一部分。他说：“我们要搞清楚团队中谁写了重要的代码，在这些人中谁又写得最好的。
马斯克说留下来的工程师必须满足三个标准：出类拔萃、值得信赖，以及自我驱动。前一周的第一轮裁员是为了剔除那些不够优秀的人，所以他们同意第二轮的筛选重点是筛掉那些不值得信任的人，或者更具体地说，那些似乎并不完全忠诚于马斯克的人。
推特的本质应该是一家软件工程公司，领导者一定是熟悉程序代码的人;它不是一家媒体和消费类产品公司，不应该让精通人际关系、洞察人心欲望的人来领导。
马斯克非常需埃里森前不久刚刚在岛上建造了一个圆顶的天文观测台，配备了重达3000磅、一米级光学天文望远镜。马斯克提出把镜头对准火星方向，他默默地透过目镜看了一会儿后，叫来了X，把他抱起来观看。“看看这个，”马斯克说，“这就是你将来要生活的地方。”
马斯克抱着脑袋说：“我真是要头疼死了，我在想怎么才能把人类送上火星，结果我还得操心这些破事儿。”马斯克沉默地思忖了两分钟。当他醒过神来以后，突然变得富有哲理起来，他说：“文明就是这样衰落的，因为他们放弃了冒险。当他们放弃了冒险事业，文明的动脉就会硬化。每年，真刀真枪的实干家越来越少，动动嘴皮子吹哨的裁判员却越来越多。”这就是为什么美国再也造不出高铁和能够登月的火箭，“躺在功劳簿上太久，你就会失去冒险的欲望”。
就像他在早期版本的猎鹰1号中决定抛弃防晃隔板一样，事后证明冒这种险是错误的决定。NASA和波音公司会采取比较稳妥的做法，不太可能做出这样的事。但马斯克相信在制造火箭时，要采用“快速失败”机制。甘愿冒险，炸就炸了，炸了以后反思、学习、修正，重复冒险。马斯克说：“我们不想在设计中消除所有风险，否则我们将一事无成。
这是一个非常讨巧的概念：一个可以控制冲动的按钮，一个可以平息马斯克推文引起的各种风波的按钮，一个可以阻止他在黑暗模式中无所顾忌的按钮，一个能化解他在“恶魔模式”中怒发冲冠的按钮——不至于让他恍然清醒的那一刻才发现自己留下了一地的碎石瓦砾。但是，一个懂得节制谨慎的马斯克真的还会像一个自由不羁的马斯克一样成就斐然吗?心直口快、无所顾忌是他人格中不可或缺的特质吗?他脚踏实地又狂放不羁，如果我们不接受他人格中的复杂多面，那么火箭还能被送入太空吗?我们还能迎来电动车革命这场划时代的转型吗?有时候，伟大的创新者就是与风险共舞的孩子，他们拒绝被规训。他们可能草率鲁莽，处事尴尬，有时甚至引发危机，但或许他们也很疯狂——疯狂到认为自己真的可以改变世界。
我个人最喜欢的一句话是，冒险就是生活的燃料，与大家共勉。
