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改革攻坚，击鼓催征。当下，正是国企改革深化提升行动的攻坚时刻。
以人事制度、劳动制度、分配制度为主要内容的三项制度改革，被称为国企市场化改革的“三驾马车”，是国企改革永恒的命题和重中之重。
对众多传统行业老牌国企而言，改革难度更大。如何突破藩篱？建立员工能进能出、管理者能上能下、收入能增能减的机制，巩固改革成果？
近年，湖南农业集团旗下控股上市公司金健米业股份有限公司（简称“金健米业”，600127.SH）对标对表国企深化改革提升行动方案，以三项制度改革为抓手，不断激活干事创业的“内生力”。
作为首批农业产业化国家重点龙头企业，聚焦粮油食品行业近30年的传统国企，到底有哪些妙招？
产业的高质量发展离不开高效组织体系的支撑。
金健米业大力推进组织架构优化重组。2022年底以来，该公司全力推进“压层级、减法人”，参控股公司数量从28家压减至21家。2023年，按照“扁平化管理”原则，进一步实施组织机构优化调整，将总部部门由10个压减至8个，经营主体由15个压减至9个；通过资产资源专业化整合，组织运行效率明显提升。
同时，大力推进管理体系重建。全面推进制度权责体系重塑重构重建，分类分级完成108项制度的新增与修订，让制度体系更加完备，提升规范化管理水平。将大数据、人工智能等前沿技术应用于粮油食品产业，全面启动财务ERP系统、营销CRM系统和生产管理系统升级改造，提升企业数字化管理水平，让数字化为公司发展赋能。
能上能下
激发干部队伍活力
“建设堪当民族复兴重任的高素质干部队伍”，党的二十大报告对国企干部队伍能力素质提出更高要求。
近年，始终坚持把政治标准作为第一标准，以“重实干、重实践、重实绩”为鲜明导向，金健米业在抓干部队伍建设方面，摸索出自己的一套模式。
严格干部选拔任用，合理调整中层干部职数。金健米业把推动发展有作为、深化改革有魄力、狠抓落实有办法的干部选育出来，注重加大年轻干部选拔培养力度，并对中层干部职数进行梳理，持续优化调整。2022年以来，公司中层干部人数从78人调整到52人，精简26人，并将20名优秀人才选拔晋升到中层干部管理岗位——其中40岁以下11人，占比55%，硕士学历4人，占比20%，中层干部队伍结构和梯次配备有效优化。
此外，该公司建立完善了以关键业绩指标为主、严格奖惩兑现的绩效考核体系，与中层干部任用直接挂钩，严考核、硬兑现，打破身份“铁饭碗”，推动“干部能上能下”落地。2023年，有2名中层干部因连续绩效排名在后且未完成目标被降职。
能进能出
推进用工多元化与市场化
济济多士，乃成大业；人才蔚起，企运方兴。
劳动用工制度改革是现代企业制度的重要组成部分，也是企业加强和改进管理、转换经营机制的重要着力点。2023年，金健米业以建立人工成本分析模型为突破口，推进用工多元化、市场化、社会化，着力控制总量、盘活存量、优化结构——
1
员工总量如何科学规划？
树立数据化思维，对标行业劳动生产率水平，重新拟定劳动用工总量，确立各产业公司用工人数，并逐月跟踪考核同时，人力资源部门按月做出人力成本管控与团队优化分析报告，对当期问题予以专题推进调度，确保工作实效。
2
人才进出通道如何完善？
从严把好内部人员流动和外部人员入口关，提高“进”的质量。同时，严格岗位责任制管理，完善考核激励体系，发挥劳动合同契约作用，畅通“出”的渠道。
3
人员流动机制怎样健全？
加大内部人力资源整合调整，加大总部与所属产业人员的流动使用，不断优化盘活人力资源存量。2023年，金健米业通过资源整合，优化存量业务岗位196个，员工总数由年初1265人下降到1089人。人才是“活资本”，健全的人员流动机制为企业发展注入了活力。
能增能减
“以效益论英雄”
没有良好的分配机制，何以激活企业发展的一池“春水”？
对此，金健米业坚持效率效益导向，健全差异化、精准化激励政策，以薪酬改革破冰牵引带动三项制度改革的整体提升。
通过强化工资总额管理、深化内部分配改革，金健米业科学设计薪酬体系，不断优化薪酬结构，加大浮动工资占比，逐步向技术骨干人才、基层一线和艰苦岗位的分配倾斜力度。同时，突出“以效益论英雄”的绩效考核导向，严格按照经营结果拉开分配差距。2023年，该公司所属产业绩效考核得分最大差距达55.58分，优劳优得的分配机制日益成形。
此外，该公司在现有激励方式基础上，进一步探索中长期激励机制，激发核心骨干人才活力，充分发挥薪酬分配杠杆导向和激励约束作用，不断提升员工的获得感、自豪感和荣誉感。
以深化三项制度改革为抓手，让这家传统老牌国企焕发出蓬勃生机，为高质量发展聚势蓄能。
据悉，2023年，金健米业累计实现营业收入48.68亿元，归属于上市公司股东净利润为2865.94万元，同比增加7947.94万元，整体毛利率同比上升 1.68个百分点，毛利额同比增加3676万元。
END
来源：国资潇湘
撰稿：代莉华、舒栋成
