昨天萤火虫书友会的群里，在探讨一个话题：做营销，究竟是要教育客户，还是要满足客户？
工科背景的师妹说：
这个让我想起来克里斯坦森在《你要如何衡量你的一生》提到的一个焦糖布丁理论（Jobs to be done），也就是理解购买行为背后的真实动机 。
老克说：靠大数据得出的相关性无法看出用户为什么作出这样的选择，很难为创新指明方向。只有搞清楚了用户的具体待办任务，并帮助用户更好地完成这个任务，才有可能提升创新的成功率。
在这本书里，老克讲到一个例子：
美国 80年代有一个纸箱的生意，毛利润很低。有家做高端纸箱的供应商， 它有两类客户: 做药品的客户 、 做食品的客户这家企业最初的打法很简单就是卖箱子，等着箱子坏了再卖 。
但是 CE0 发现商业逻辑有问题: 我卖箱子给客户为什么天天希望客户的箱子要坏掉呢?
后来一琢磨，发现食品公司、 药品公司在这些箱子的集散点都有箱子的库存，当箱子寿命结束了，就赶紧换新箱子， 以免食品、药品损坏。
这个 CEO想其实客户买的不是箱子，客户买的是装箱的服务。
想清楚了之后，他就去和客户谈判: 基于你现在的一年用的箱子成本，乘以80%，我跟你签五年的合同 。
然后这个供应商在箱子产品开发上做了创新，用了新材料，将箱子的成本降低 20%，而箱子的寿命提高了 100%到200%，所有箱子的毛利率大幅度的提升 。
他用这个方法， 迅速成为美国最大的箱子供应商。这里面本质的逻辑 ，是利润模式的创新。
在产品设计领域，有一个$Appeals模型，专门用来分析客户的购买动机：
师妹应该是觉得很震惊，我竟然能用flomo笔记进行对话。
之所以我能很快的从Flomo里检索出来信息进行交流与回应，是这背后，我完成了两项工作，一个是构建了一个知识库，还有一个是用于维护、更新与创新的知识工作流。
知识库以flomo的笔记 + 整理后的Notion库 + 本地硬盘文件存储 ，然后分享与输出则放到了百度网盘、微信公众号，未来还会精选一部分放到抖音和视频号上。
会员晓璠说，教育客户和满足客户，为什么不可以既要又要呢？
是哦，成年人不做选择，既要、又要、还要、不断要，这才是真正彪悍的人生。
突然又想起《不开玩笑》里提到的日本作家坂元裕二的话：
告白是小孩子做的，成年人请直接用勾引。勾引的第一步，抛弃人性。基本来说是三种套路: 变成猫，变成老虎，变成被雨淋湿的狗狗。
我说我想变成老虎。
美琴师妹说：男人也可以撒娇，可爱，装可怜，得用在对的人身上。
我说我过不了心理这一关，不过以后没准可以。
就像我曾经嫌弃自己的胖，后来才发现，那个是误解，想明白这一点，就挺能接纳自己的。
昨天在群里发了段永平的50句话，一位做投资的会员截了一段，发了出来：
她说：这句话，看看现在的茅台冰淇淋，茅台是不是被迫走上了这些。
她这句话让我想起家里放的一箱茅台红酒，有次带出去，被原来的老领导批评了，什么酒都敢带啊。
对于企业家而言，诱惑太多，这个时候往往又会高估自己的能力，二者叠加在一起，就特别容易翻车。
宫玉振在《善战者说》，曾描述过这一段，还是非常精辟的。
好的企业，对于市场以及组织扩张的边界，一定会有非常清晰的认识， 并在机会与扩张的诱惑面前始终保持着强大的自控力 。
巴菲特有个著名的"能力圈"投资理论。在巴菲特看来，能力圈的范围大小并不重要，重要的是你如何确定能力圈的边界所在， 并只在能力圈边界之内投资 。他说，这是投资的首要原则，"如果你知道了能力圈的边界所在，你将比那些能力圈虽然比你大5倍却不知道边界所在的人要富有得多"孙子的"远近"维度也告诉我们: 军队的战斗力会随着作战距离的拉长而几何级衰减，风险则会随着作战距离的拉长而几何级放大 。
无论是战争还是企业管理，清晰地识别出组织的能力边界， 将战略目标限制在可控范围之内，把握好资源与战略野心之间的动态平衡，对人性中天然存在的乐观与贪婪保持警惕与节制， 防止因为扩张过度而导致的战略失衡--这样的忠告对于任何时代任何环境的组织和个人， 都不会过时。
我在《意志力》这本书，看到了心理学的解释：双曲线贴现。
后记：
这些是萤火虫书友会社群日常交流讨论的一个片断，每天我们都会在这里交流、讨论与碰撞。
这里是一个思想与心灵的花园，彼此都是思想的燧石，彼此擦亮，照亮前行的路。
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