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当前，在新一轮科技革命和产业变革的浪潮下，战略性新兴产业正成为全球经济竞争的制高点。作为国民经济的中流砥柱，国有企业正以前所未有的力度和速度，加速向战新产业进军。
中国石油制定实施中国石油战略性新兴产业“7+3”发展规划、中国铁建成立未来产业深部地下空间利用重大项目办公室、中国联通筹备设立中国联通网络安全产业基金……一大批央企产业集团纷纷透露了布局战新产业的新思路与新进展，国企俨然正成为战新产业的主力军。
一方面，投资力度不断加大。2023年，中央企业战略性新兴产业投资达2.18万亿元，占投资总额比重达35.2%；地方国企这一数字也达到0.73万亿元，占比17.1%。
另一方面，国企还通过专业化整合，进一步发挥协同效应。国家管网集团与中国石油合作储气库项目，通用技术集团与中国铁建合作医疗项目，中国诚通与中国三峡集团合作水电项目……这些跨界合作，正是国企发挥产业链整合优势的生动实践。
要知道，战略性新兴产业往往极具先导性或前瞻性，以往都是灵活、敏捷的民企冲在前面，以新能源汽车产业为例，比亚迪等民企已成为行业标杆，技术水平、市场份额位居前列。
如今，国企呈现进攻之势，单就此现象而言，似乎又有引发“国进民退”等争议之嫌，但实际上，战新产业已成为国际竞争的焦点，势必需要国企、央企组建一支大而强的“国家队”以占据国际博弈的高地。
许多西方企业在参与国际竞争时背后都不乏国家力量的支持。以美国为例，名义上的国有企业屈指可数，但许多私营财阀长期与白宫保持着紧密往来，实质上是披着民企“马甲”、在关键时刻体现美国国家战略的“国有企业”。典型如“星链”卫星实则已经成为美国介入俄乌冲突的工具。
尤其是，在去全球化的历史逆流下，全球化的自由市场经济竞争愈来愈多地被国家竞争所替代，摩擦与冲突取代合作与融合成为时代主题词。
在此背景下，单靠民企难以抵挡得住国家间竞争的各种“明刀暗枪”，无论是大国博弈、小院高墙等外部压力，还是技术革命、产业升级等内部发展需求，都意味着大国竞争需要更优更强的国企去冲锋陷阵。
但在把重要性变成操作性的过程中，坎坷也不少。
林林总总的问题背后，诸多“潜伏”水下的矛盾始终缠绕，成为国企发展战新产业的羁绊。
首当其冲的矛盾是国企“做大做强”与让市场起决定性作用。
国企布局、央企下场，无疑都是冲着组建大而强的“国家队”去的，这在某种程度上也透露出国企在战新产业也要“做大做强”的含义。一旦将国企与民企置于统一大市场的游戏规则下进行竞争，一些竞争性国企由于某种程度上享有资金、资源和体制上的优势，在市场竞争中将更为生猛。
例如，当民企还在新能源汽车领域内卷个不停之时，国企则早已将充电桩、充电站收入囊中，构建起全球最大的充电网络。
特别是从数字经济、新经济、新科技浪潮席卷以来，从行业、规模、国民经济占比、成长性等角度，国企和民企的争论都在持续发酵。如此一来，民企如何能撼动体量庞大的国企“航母”？
其二，战新产业发展的“边缘创新”、不确定性与国企聚焦主业、稳健经营之间的矛盾。
一方面，边缘创新、“发端于小众，破圈在主流”是战新产业“新兴性”特点的体现。当下很多产业的转型升级都是来源于“边缘创新”。例如，比亚迪造锂电池起家，2002年成功上市后，通过收购秦川机械开始造车。对新能源车的抢先布局，让比亚迪成为世界汽车领先企业。
另一方面，国企不同于一般企业，除了经济责任，还肩负着社会责任、政治责任，需要在多重目标间保持平衡，难免在风险偏好上有所顾虑，继而错失发展机遇。
其三，国企的组织架构、治理结构越是成熟、严谨，越容易遭遇“战新黑洞”。
1999年，IBM的CEO郭仕纳先生，在看一份报告的时候，突然发现，在之前的多年当中，IBM公司错失了多达29项本应发展起来的新业务。比如最早的路由器是IBM搞出来的，但自己却没有商业化。郭仕纳派出一组团队去调研问题出在哪里。
根据这个调研团队的报告，失败的原因主要在于，公司基于传统计算机设备主业而建立的组织体系和管理方式，很难与新兴业务的多变市场和业务波动相契合，而且缺少新兴业务必需的长期目标、反复试错、持久耐心的管理基因……核心的问题是，正是因为公司现在的成熟主业太成功、太有利润，所以公司就更没有动力、没有机制、没有能力去探索新领域！
对于像IBM这样成熟的大企业，组织就是一个“守纪律的机器”，严丝合缝地运行，而这些复杂的规矩、流程、制度，恰恰是新兴产业成长和成功的紧箍咒。国企当下也面临类似问题，尤其是当产业跨界、混搭成为大势所趋，若对国企依然强调“集中、专业分工”，又如何引领先进生产力？
由此可见，国企发展战新产业的过程中呈现的所有矛盾，本质上都是出在政府与市场的界面关系上。
那么，未来战新产业如何发展？更多精彩内容可关注福卡智库后续文章。
