“我们做的决定是联合利华⼏⼗年来从未有过的。”即便在公司工作了快37年，这次变革力度之大在Fernando Fernandez看来仍是罕见。
在近日出席伯恩斯坦战略决策会议时，作为联合利华首席财务官的他就谈到了裁减17%白领员工、扭转企业文化等一系列手段，“这当然不会（让每个人都开心），但我们坚信，为了长远着想要做难而正确的事，而不是走容易但错误的道路”。
他又强调，尽管联合利华业绩有所好转，但公司不会被此冲昏头脑，而是要打好一场“持久战”。那么，联合利华真的做好准备了吗？
做好准备
提起联合利华变革，不得不提其今年公布的两项重磅决定，即分拆拥有和路雪、梦龙、可爱多等品牌的冰淇淋业务；同时，公司要在未来三年内节省约8 亿欧元总成本，预计这将影响全球约7500个主要以办公室为基础的职位。
“我们从未拆分占到13%公司收⼊的业务，并正裁撤17%⽩领员⼯，这些在联合利华都是前所未有的。当然，这会带来紧张，也会有焦虑。但我们为这种进取的决定做好了准备，以真正实现业绩的重大改变。”Fernandez说。
事实上，在宣布上述决定后，联合利华已马不停蹄地行动起来。按照其CEO司马翰（Hein Schumacher）此前说法，裁员会迅速完成工作，并在今年年底前取得进展。而冰淇淋拆分预计在明年底完成，这一业务未来对单独上市、出售等选项保持开放。
“我相信，公司里的每个⻆落都开始感受到了影响。这很艰难，确实不容易，有时就像每天都在和比自己强大得多的对手斗争。”Fernandez指，虽然艰难，但联合利华对眼下工作方向充满信心，并相信正取得重要进展。
他又指出，大幅精简人员会在短时间内令公司文化有所改变，逐渐重返正轨。
“显然，我们在⼀些主要发达市场地区和企业中⼼（注：负责集团整体战略）迷失了⽅向。我相信，像我们这样的公司，每一次失败都与拒绝接受现实有很大关系。你选了⼀条路，相信⾃⼰是对的，但有证据表明事情并不顺利，你还是坚持⾛那条路，这就是（发生在联合利华里的）事实。”Fernandez说。
他表示，随着司马翰出任CEO带来清醒的局外人视角，如今的公司会议讨论都是基于事实、不容忍平庸、不容忍拒绝接受现实。
“当你把员⼯⼈数减少17%时，员⼯的平均素质可以⼤幅提⾼，平均的⽂化契合度也应该会⼤幅提⾼，因为我们不会放走那些能从根本上推动企业⽂化变⾰的⼈。”Fernandez指出。
不过，对于公司裁员实际带来的影响，学界、商界的认识向来并非铁板一块。
例如，哈佛商学院管理实践教授Sandra J. Sucher等人在2022年时为哈佛商业评论撰文指出，公司仍然坚持认为裁员是解决财务问题的最佳、最快或最简单的方法，但裁员也对公司产生了切实但难以衡量的负面影响，包括带来“隐性成本”。
他们指出，经历过裁员的员工可能会感到焦虑、不安全感、士气低落、悲伤和幸存者内疚，这些都会导致他们脱离工作并影响工作表现。
他们也引述研究表明，对工作保障的焦虑、为被解雇同事感到难过以及过度劳累会降低创新能力。由于员工专注于提高生产率以保住工作，工作质量可能会下降。随着现有员工辞职，人才管理变得更困难。声誉受损可能会使公司更难吸引高素质的新员工。
他们还建议，首席执行官们应更明智地应对劳动力变化，包括在裁员之前先检查一下手头上的选项、做出公正决定、为员工提供软着陆的方式、不要忽视剩余的员工（例如一项研究发现*，裁员比例达1%，会导致公司自愿离职率上升31%） 和准备公开道歉。
对比中印市场
小食代留意到，在此次会议，Fernandez也谈到了重点市场。当如今许多消费品企业将更多目光放到印度时，联合利华也不例外。
Fernandez认为，印度市场在过去10年对公司的重要性，就像中国在过去15年里对一些竞争对手而言的重要性一样，都创造了巨大增长动力，这些动力包括消费习惯改变、品牌渗透率提高、消费升级等等。
“如今大家都发现了印度（市场潜力），尤其是在中国市场疲软的情况下。但是，联合利华在多年前已经关注到印度了。”他说，“我们在印度的业务⾮常出⾊，收⼊达到65亿欧元。⾃疫情爆发以来，我们在印度的企业市场份额增⻓了约200个基点。尽管在通缩时期，我们的市场份额有所下降，但份额现在⼜恢复了，处于稳定状态。”
Fernandez又形容，联合利华会继续将印度市场视为“皇冠上的明珠”，甚至形容“愿意不惜一切代价来坚定捍卫在印度的市场地位”。
“如果有必要，我们将投资收购，以进一步完善⽬前⾮常全⾯和强⼤的（品牌）地位。如果印度需要用⾮有机（注：指不通过收购）的方式发展，我们也会这么做，以确保能响应潜在的品类⾼端化及渠道⾼端化和多样化。”Fernandez说。
不过，小食代今天翻查资料发现，对于跨国巨头而言充满机遇的印度市场也并非想象中那么容易“拿捏”。
例如，彭博7月时曾经发表了题为《联合利华印度公司利润因消费需求低迷而令人失望》的报道，称联合利华印度分公司截至6月30日的季度净收入同比增长2.8%，至254亿卢比（折合3.03亿美元），低于分析师平均预期的260.1 亿卢比。
彭博指出，作为印度最大的家庭必需品制造商之一，联合利华最近几个季度一直面临当地消费需求低迷和城市消费者转向小众产品的困境；印度6月份的气温也高于往年，这对该公司的食品和饮料业务造成了影响。
报道还引述分析师表示，印度对消费必需品的需求似乎有所改善，而可自由支配的支出仍然面临压力，又预计联合利华未来几个季度将继续在印度大举投入广告和支出，从而蚕食其利润。
路透在今年4月也指出，由于印度过去几个季度通货膨胀率持续居高不下，加上随着近期商品成本下降，印度本土品牌的竞争加剧，消费品巨头们在印度农村的销售一直举步维艰。
事实上，联合利华也在部分参考“中国经验”来运作印度市场。小食代介绍过，印度市场掌门人龙嘉华（Rohit Jawa）此前长期在中国市场掌舵。他在7月时表示，“（印度）农村市场逐渐复苏”未来会为联合利华的利润带来积极影响。
6P和5指标
无论是精简人员和业务，还是押宝重点市场，这都是联合利华迫切想彻底走出困境的举措。
去年，联合利华CEO司马翰曾在复盘时指出，过去6年，该公司的销量增长（注：反映企业增长质量）一直滞后，竞争力难以达到并保持在预期水平。毛利率在下降，而且每股收益增长也陷入停滞。
Fernandez指出，联合利华许多产品在性能上都优于同行，但问题是这并没有转化为相应的份额或销量卓越增长。“过去 10 年，我们的销量增⻓水平只在1%、1.2%左右。答案很明显，因为我们的营销⼀直低于标准，我们的执行水平也⼀直低于标准”。
为能真正发挥产品优势，联合利华随后专门组织了一个团队来制定新的评估体系。
“我们与⼀些顶尖的统计学家和计量经济学专家合作，制定出⼀套专有⽅法，主要研究 21个需求驱动因素。”Fernandez称，这些因素围绕经典的6P元素（主张、产品、包装、促销、价格和地点）而设 ，以真正衡量21个因素对公司及同行在全球不同区域业绩的拉动作用。截至7月，占联合利华约60%营业额的产品已启用这套评判标准，计划年底将比例提高至约70%。
“这很好地解释了推动份额增⻓的因素，并帮助我们精准了解在提⾼竞争力⽅⾯，还需要在每个区域市场纠正哪些问题。我们开始看到了成效，份额比⼀年前有所提⾼，但仍有许多⼯作要做。”Fernandez说。
随着各项复苏举措推进，联合利华业绩有所好转，今年上半年，该公司的营业额、净利润、基础销售额等指标实现增长，联合利华CEO特别关注的销量指标也已连续三个季度实现增长。
“确实，我们过去⼏个季度的业绩有所好转，但我们都知道（复苏）是⼀场⻢拉松，⽽不是短跑，不能被两三个季度的良好表现冲昏头脑。”Fernandez说，如何长期保持出色，是CEO、其本人及整个领导团队如今的焦点。
他表示，联合利华为评判公司表现制定了5项关键指标，包括销量增长、积极的组合影响、毛利率持续提升、以硬货币（注：如美元、欧元这类币值相对稳定坚挺的币种）计算的营业额增长、以硬货币计算的利润增长。
“如果我们能够始终如一地做好这些指标，我相信大家就会开始信任我们（的实力）。”Fernandez指出，联合利华与市场之间存在信任鸿沟，但公司正在努力弥合。
* What Companies Still Get Wrong About Layoffs，https://hbr.org/2022/12/what-companies-still-get-wrong-about-layoffs
