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本文访谈内容整理自布莱恩·切斯基专访，公开发表于2024年10月22日。原始内容参考：https://www.youtube.com/watch?v=aFOGlNL39xs
Brian Chesky专访
★内容导读：
本次访谈中，切斯基主要分享了他关于“创始人模式”（Founder Mode）的理念以及如何在Airbnb的管理实践中应用这一理念，并延伸到招聘和与董事会沟通的策略。主要观点如下：
创始人模式的定义与必要性: 创始人模式的核心是“关注细节”（be in the details），CEO应该作为首席产品官，深度参与产品细节，而非仅仅依靠下属。 这与传统的“招聘优秀人才并授权”的管理模式相悖，因为如果没有对细节的关注，就无法确保团队的有效运作。创始人模式尤其在公司发展后期，面对组织臃肿、官僚主义盛行等问题时尤为重要。 从分权结构到职能结构的转变: 切斯基讲述了Airbnb早期采用矩阵式组织结构导致的效率低下和沟通成本高昂，最终转向职能型组织结构（functional organization），减少管理层级，强调精简高效的团队。他认为，过多的员工会带来过多的沟通成本和会议，而精简团队是解决这个问题的关键。 CEO的日常运作: 切斯基分享了他学习Steve Jobs等人的经验，强调CEO应该审核公司所有工作，建立起每周、每月、每季度等不同频率的审核机制，确保产品质量和公司战略的统一。他将软件开发比作硬件开发，提倡产品发布（product releases）而非持续交付（continuous delivery），以增强团队协作和产品质量。 人才招聘策略: 切斯基强调了“以结果逆向推导人才”（start with the results and work backwards to the people）的重要性，而非仅仅关注简历和品牌。他更重视参考意见（references）而非面试，建议花费大量时间进行背景调查，并建议CEO参与所有直接下属的直接下属的招聘（co-hiring manager），以确保招聘到真正优秀的人才。他特别指出要警惕那些在大型、老旧、发展缓慢的企业中工作过的人才，他们可能更擅长于办公室政治和官僚主义。 识别“创始人模式”人才与“经理模式”人才: 切斯基指出，招聘失败的主要原因之一是错误地评估人才的阶段，将擅长管理而非建设的人才招募进来。他建议通过询问候选人过去取得的具体成就，并进行深入的背景调查来区分这两种人才。 与董事会及投资人的沟通: 切斯基指出，并非所有投资人和董事会成员的建议都是有价值的，尤其要警惕那些缺乏一线运营经验的建议。他建议选择具有创业或运营经验的投资人和董事会成员，并在必要时，通过提供详细的数据和论据，引导他们理解自己的观点。 即使观点冲突，最终的责任仍然在CEO身上，成功才是最重要的。 吸引优秀人才的策略: 在公司早期发展阶段，切斯基通过利用YC网络、持续的个人关系网络建设、以及投资者资源来吸引人才。 候选人筛选及录用技巧: 切斯基分享了一些面试和录用技巧，包括在面试结束前尝试劝退候选人（reverse psychology）、强调工作的挑战性而非福利待遇、利用信任的第三方背书等。
布莱恩·切斯基简介
布莱恩·切斯基（Brian Chesky）是Airbnb的联合创始人兼首席执行官，这家公司彻底改变了人们旅行和住宿的方式。 他与乔·吉比亚（Joe Gebbia）和内森·布莱卡斯亚克（Nathan Blecharczyk）于2008年共同创立了Airbnb，最初是为了帮助支付他们在旧金山的房租。 他们为参加设计会议的游客提供充气床垫和早餐，这个简单的想法发展成了一个连接全球数百万房东和旅行者的庞大平台。
切斯基在罗德岛设计学院学习工业设计，这段经历塑造了他以用户为中心的设计理念，并深深影响了Airbnb的用户体验。他注重社区建设，强调人与人之间的联系，并致力于打造一个让旅行者感受到归属感的平台。
在切斯基的领导下，Airbnb经历了快速增长，克服了监管挑战，并成功上市。尽管面临来自酒店业的竞争和疫情带来的冲击，他始终坚持Airbnb的核心理念，并不断探索新的发展方向，例如体验活动和豪华住宿，以满足不断变化的市场需求。 他被认为是共享经济的先驱人物，对旅游行业产生了深远的影响。
访谈全文
主持人： 所以我非常高兴今天能和Brian一起结束关于招聘的谈话。Brian经历了这一切。说真的，我们14年前就认识了。或者说，大约14年前，当时只有你们两三个人。我是在你和你联合创始人住在一起的时候认识你的。是的。而且每天24小时接听电话。没错。这实际上是我投资的原因之一，当我问Brian谁负责客户支持时，他说，我们负责。我说，你肯定会在凌晨3点、4点、5点接到电话。他说，是的，我们自己接听。没错。
切斯基：顺便说一句，有些人保存了我们的电话号码很多年。我仍然会接一些电话。好吧，谈谈这个。你让我爷爷参与进来了。那才是真正的创始人模式。
主持人：是啊，真正的创始人模式。Brian最近受到了很多关注。我想你在YC做了一个演讲，Paul Graham在博客文章中对此做了总结，引起了很多关注和争议。所以，你能不能解释一下什么是创始人模式？是什么让你顿悟的？你是如何对Airbnb进行相当大规模的改变的？
切斯基： 首先，大家好。我想你们大多数人，就像我听到的那样，都是创始人。所以，你们大多数都是创始人这一事实，我将要讲一个故事，大约五到七分钟，看看我能说得多么简洁。大约一个月或一个半月前的事了。你们可能知道Y Combinator，你们中的一些人可能参加过Y Combinator。我对每一批学员都会讲我们是如何起步的故事。但事实证明，有超过100家公司基本上是独角兽级别的市值。大约有200位创始人，对于YC来说，没有一个平台能让后期创始人比较经验教训，并对所有可能犯的错误进行反思。我甚至直到最后一刻才同意去参加这次演讲。Garry Tan说，别担心，来参加这次演讲吧。这是非公开的。没有人会知道你做了这件事。
然后我做了演讲，本该继续下去。我是唯一阻碍大家喝酒的人，因为活动在晚上9点结束。所以在加利福尼亚州索诺玛，我9点钟上台，挡住了大家喝酒的去路。我原本只打算讲20分钟，结果拿着麦克风讲了两个小时。这也不是完全我的错，他们一直说：“继续讲，继续讲，继续讲。”所以我只好说好吧。感觉就像……我不知道，感觉像一场团体心理治疗，因为我认为听众的感受是：哦，我的天哪，原来我并没有疯，只是被我自己的员工误导了。所以我想告诉你这个故事：即使你的员工说你疯了，你也没有疯。你没有疯。所以让我来告诉你这个故事。
很明显，我遇到了Keith，他在2009年投资了我们公司，当时我们和红杉资本一起合作。我们是那个时代首批获得红杉资本投资的公司之一。我们像坐上了火箭一样飞速发展，也是首批被冠以“独角兽”称号的公司之一。公司起飞后，我做了所有应该做的事情。那段时间，从2009年到2014年，一切都非常棒，很有趣，也很令人兴奋。然后有一天，一切都变得糟糕透顶。而糟糕的一天持续了大约六年。
基本上，发生的事情是，我意识到，你可以天生就是一个优秀的创始人，成为一个优秀的创始人并不需要经验。我认为在我们公司成立的第一天，我就已经是一个相当不错的创始人。我犯过错，但我确实做得不错。但我并不确定我们当中有谁天生就是优秀的CEO。所有最优秀的CEO在开始的时候都很糟糕。CEO这个职位有一些与直觉相悖的地方。但另一方面，有很多关于如何创办公司的创业学校讲座和讨论，每个人都在谈论它，这似乎很直观，你不需要太多经验。而CEO则完全不同。但CEO的另一个问题是，我认为哈佛商学院所教授的几乎所有建议和内容，我不想说全部，但很多都是错误的。例如，一位伟大领导者的职责是招聘优秀的人才，并赋予他们完成工作的能力。我并不是说我不同意这一说法，但是，如果你这样做并且不够小心，你的公司将会被毁掉。所以让我告诉你这是如何发生的。
我们公司采用的是矩阵式组织结构。所以我们有很多不同的团队。顺便说一句，团队数量没有上限。所以团队可以创建团队，可以创建子团队，可以创建子子团队。人们可以决定他们要创建多少管理层级。如果你不注意，人们就会这么做。他们为什么要这样做呢？因为他们想要组建新的团队，他们想要承担更多的工作责任，拥有更大的权限。以市场营销或创意部门为例。Airbnb有一个负责图形设计的团队，网站的不同部分都需要图形设计，广告也需要图形设计。当只有五个团队时，这五个团队会向图形设计部门请求图形设计，他们会有五个请求。然后很快，就会变成20个团队。一旦变成20个团队，他们就像熟食店一样，门外排着长长的队伍，需要等待数月才能拿到设计。然后发生的事情是，图形设计团队——这个中央服务部门——会放弃，一切似乎都没有意义，而那些永远在等待的团队也会放弃，他们会说：“给我自己的人。”所以现在他们有了自己的图形设计团队。所以现在你有了5个或10个图形设计团队，你也可以对技术和产品部门做同样的事情。哦，你可以有10个数据团队，它们拥有不同的指标，我们可以继续列举下去。
所以现在你有了10个部门。现在这10个部门想要朝着不同的方向发展，它们有总经理，而总经理就像俄罗斯套娃一样，他们想要创造小型总经理，小型小型总经理。现在你不再只有10个团队了，你实际上有100个团队，因为你这些小型套娃在四处奔走。他们朝着100个不同的方向发展，使用不同的技术。虽然看起来速度更快，就像我们能够像初创公司一样，更容易地启动项目，但最终你会陷入大量的官僚主义。你会拥有一个充斥着开会讨论会议的企业，只有指标和战略重点才能将公司凝聚在一起。没有连贯的产品路线图，一切都处于不同的时间范围，一切都以短期为导向。而最大的问题是，CEO与自己的产品脱节了。你的核心资产是你创造的产品。我认为除了极少数例外，每一位CEO都应该是自己公司的首席产品官。因为公司的最重要的事情难道不是制作产品吗？对产品的了解最多的人难道不应该担任CEO吗？然而，你却被告知要与你的产品分开。我注意到，随着官僚主义的增加，出现了这些部门。这些部门必须争取资源，这种争取造成了政治斗争。然后你就会面临一个难以追踪每个人工作进展的局面。所以你陷入了一种自由放任的状态，责任感缺失，导致了自满。自满意味着优秀员工和糟糕员工无法区分，因此优秀员工往往会离开。他们会说公司变了，公司发展变慢了。
顺便说一句，你还有所谓的“管理者”领导。我不喜欢管理者。Airbnb没有一个管理者。我打引号了。“管理者”。一个不会做自己所管理的具体工作的管理者，就像一个不会骑马的骑兵指挥官。很多公司都这么做。所以我们只允许那些专家担任管理者，但很长一段时间，我们都有管理者。有一天我醒来，我意识到我有50多岁的管理者，40多岁的管理者，30多岁的管理者，实习生在做工作，所有这些层级都没有增加任何价值。2019年，我工作了10年后醒来，这简直是令人心碎的。我不知道该怎么办。我遇到了两个改变我人生的人。一个是乔纳森·伊夫，他是苹果公司工业设计主管。另一个是广濑浩树，他是苹果公司的创意总监。他们教会了我史蒂夫·乔布斯是如何管理苹果的。这与我描述的一切都相反。但问题是，我们即将提交上市申请。事实证明，这是一个拆解公司非常糟糕的时机。所以，我想，该死。我有了对公司全新的愿景，但我不知道该如何改变它。
然后，冠状病毒疫情爆发了。我们在八周内损失了80%的业务。我们从Uber和阿里巴巴之后最热门的IPO变成了人们问：“这是Airbnb的终结吗？Airbnb还会存在吗？”正如一句老话所说，危机是浪费的好机会。我利用这次危机，从零开始重建Airbnb。那么我做了什么？我马上就要结束了。我首先从分部结构转变为职能型组织。职能型组织就是你们大多数人所在的组织。你们有设计、工程、产品管理或产品营销和销售部门。所以我们回到了职能型组织。
我们的目标是尽可能减少员工数量。乔布斯说过他没用过这些词，但他把团队看作特种部队。我们说我们是海豹突击队，而不是海军。我们想要一支精简、精英、高技能的小团队，而不是那种中层营级人员组成的团队。原因是每位员工都会带来沟通成本。公司开太多会并不是因为他们没有“无会周三”，而是因为他们人太多。人是会议的制造者，而摆脱会议的最佳方法就是减少人员数量，没有其他更好的办法。
所以最终你会遇到这种情况：非世界级的人才，你知道那句老话，“A级人才招聘A级人才，B级人才招聘C级人才”吗？我想修改一下：B级人才招聘很多C级人才。不仅是一些，而是很多。因为这类人喜欢建立帝国，但如果他们自己无法胜任工作，他们就不会招聘比自己强的人。而能力不如他们的人也无法胜任工作。所以你需要三个能力不足的人，因为一个能力不足的人实际上无法完成所有工作。但现在三个能力不足的人却朝着三个不同的方向努力，制造了所有这些会议和所有这些行政负担。
因此，我们取消了管理层级。我取消了管理层级，回到了职能制。我解雇了所有所谓的“经理”，或者说他们离开了公司。我们说，只有你是专家才能管理这个职能部门。例如，设计主管必须首先实际管理工作。你不是管理人，你是通过工作来管理人。我从乔纳森·艾夫那里学到了这一点，因为大多数科技公司的大多数设计主管实际上并不管理设计，他们管理的是人。我想，你怎么能把人员管理与设计分开呢？乔纳森·艾夫会说，不，我的主要工作是管理工作。我组建了一个团队，我们一起设计，但我主要关注的是工作本身。我不会整天进行职业生涯谈话，那太疯狂了。因此，我们转向了职能型组织结构。
我们尽可能减少员工数量。我们创建了一个名为产品营销的部门，它基本上是产品管理加上对外营销的结合。我们将所有产品经理要么调任为产品营销人员，要么调任为项目经理。所以公司里一部分就没有产品经理了。我们确保提升了设计的地位。我确保了工程和组织的健康，我认为，工程和营销或企业关系工程和销售之间的关系至关重要。负责制作产品的人，负责销售产品的人。在大多数公司，就像餐馆一样，如果服务员进入厨房，厨师会对着他们大喊大叫。这是非常缺乏效率的。所以我们决定彻底改变公司的运营方式。
“创始人模式”的核心是关注细节。伟大的领导力在于存在，而不在于缺席。所以回到我的经验教训，招聘优秀的人才并信任他们完成工作对你来说并非好事？如果你不关注细节，你怎么知道他们做得很好呢？顺便说一句，我用高尔夫来打个比方，虽然我不打高尔夫，但我上过几次课。教练——我打得很烂——教练会观察你的高尔夫挥杆。随着时间的推移，你会形成肌肉记忆，高尔夫教练需要整天都在那里。公司也应该这样。你应该从细节入手。没有人这样做。每个人都招聘高管，然后让他们去做自己的事情。
然后一年后他们发现，整个事情都错了。他们招聘了不应该招聘的人。现在你必须关注细节。当然，现在他们的信心下降了。他们最终总是会离开公司。而我们实际上应该做的是从细节入手，建立信任，形成肌肉记忆，然后放手。所以伟大的领导力在于存在，而不在于缺席。
主持人： 太好了，完美的开场。既然你已经解决了所有问题，比如三年后，四年后，解决所有问题已经四年了。你如何实际担负CEO的职能，并以一种非常实际、切实可行的方式深入细节？比如，你是怎么安排你的日程的？
切斯基： 好。有一次，不是为了反复提及史蒂夫·乔布斯，但他是我所谓的“创始人模式”的灵感来源。我记得苹果公司的一位高管，你可能认识，不是乔尼·艾夫，而是另一位。他告诉我，他过去每周要花35个小时和史蒂夫·乔布斯在一起。不是一对一的，而是在会议上。我想，你怎么会花30个小时？也许他在夸大其词。我不认为他在夸大其词。也许没有。我想，你怎么会每周花35个小时和CEO在一起？他说，因为史蒂夫整天都在审查工作。
我想，哇。有一段时间，我不允许审查工作。因为，你们中的一些人可能不被自己的团队允许查看工作，对吧？或者工程师告诉你，你为什么查看所有东西？存在着CEO参与度的悖论。参与越多，我在项目中的参与度越低，项目就越混乱。项目越混乱，人们就越认为混乱来自领导层。然后就像一场干预，反向干预，我不得不减少参与度。然后它会变得一团糟，然后我就会参与进来。但现在我参与的是一个完全混乱的项目。所以我现在与混乱联系在一起。就是这样。布莱恩总是参与公司最混乱的事情。所以这很疯狂。
所以我最终做了什么，我从史蒂夫·乔布斯那里学到了一套方法。埃隆·马斯克也这样做。黄仁勋也这样做。沃尔特·迪士尼也这样做。他们都这样做。如果CEO是公司的首席产品官，那么他应该审查所有的工作。所以我审查公司里的每一件事。如果我不审查，它就不会发布。我按照一定的节奏审查一切。节奏是每周、每两周、每四周、每八周、每十二周。一些客户服务我可能会每季度审查一次。我不会每周都审查。现在，我不审查所有东西。除非我们的会计系统出了问题，否则我不会审查。但我可以看到任何客户体验方面的事情。我也对营销做了同样的事情。所以我有一个节奏。我称之为“CEO审查”。我不是说在座的各位都应该做我做的事情。我认为你们中的80%应该这样做。你唯一不应该做的原因是你对产品的敏感度很差。如果你认为自己实际上不擅长产品，你没有良好的判断力，你不是一个超级熟练的产品领导者，那么你也许不应该这样管理公司。但也许，我不愿意这么说，你不应该成为这家公司的CEO。我不知道。所以让我们假设你实际上擅长你所做的事情。
然后我认为你应该审查所有的工作。这是我做的第一件事。所有的事情，我们不像其他人那样发布软件。类似于苹果，我们进行产品发布。换句话说，我们开发软件就像人们开发硬件一样。原因是我想，数据无处不在。每个人都可以朝不同的方向发展。他们可以持续发布。问题是没有凝聚力的产品部门，没有对质量和标准的集中编辑。20个团队没有一起工作。实际上，很多项目都需要20个团队合作。如果你没有一个强制性因素，就没有机制来推动变革。
史蒂夫·乔布斯有一个他称之为“垒砖”的概念。他说，如果你有一堆砖块，你把它们放在地上，没有人会注意到地面。但如果你把它们垂直堆叠起来，你会创造一座塔，每个人都会注意到这座塔。这就是发布背后的理论。这是一种协调机制，也是公司发布产品的一个营销时刻。所以我做的是，我们有一个大型发布会。发布会是一个截止日期。然后我们经常审查工作。如果你想让人们更努力地工作，我认为你不需要告诉他们必须在办公室里。我认为你不需要检查他们的徽章。我认为你不需要他们晚上或周末加班。你可以这样做。如果你想让人们努力工作，那就设定一个发布的截止日期，让目标变得疯狂地雄心勃勃，然后每周检查一次。这就是让人们更努力工作的方法。你的工作努力程度与目标的雄心壮志和检查的频率成正比。
我做的另一件事是，我每隔一两年会对公司的每个职能部门进行深入研究。所以除了检查工作之外，我可能会对客户服务进行一次非常深入的研究。这可能是一次为期两到四周的审计，我会说，没有人会被解雇。只向我展示该部门的所有优缺点。很少有人会被解雇。尽管有时你必须采取行动，但通常不会。因为你想让人们觉得可以放心地对你坦诚相待，而不是掩盖自己的错误。然后你进行深入研究。然后我们说，好吧，我们如何从根本上重新思考这个团队，使其更高效？我发现每隔几年，你需要对一个团队进行一次深入的研究，因为它需要重新思考，你不能仅仅依赖经理。所以这也许是对这个问题的回答。
主持人： 很好。所以现在你要从外部招聘一些人。你怎么检测和评估某人能否胜任管理者的角色，但却无法胜任创始人的角色？你怎么知道你招进来的外部人员能够真正忍受这种环境？
切斯基： 这是一个很好的问题。高管招聘失败的首要原因可能是你招聘的人处于错误的阶段。他们一直在管理而不是建设，而你没有意识到这一点。所以你招来了一位管理者，他（她）可能是专家，或者不是专家，但在高度政治化的官僚体系中很舒适。现在他们必须自己做事，而他们做不到。他们的阶段性直觉也不对，对吧？也许一位首席营销官习惯了5亿美元的营销预算，现在他们的预算只有5000万美元或500万美元，他们不想做，而且他们什么也做不了。
那么，如何避免这种情况呢？首先，史蒂夫说过一句老话：从结果出发，倒推回人员。大多数人是从简历开始的。他们从品牌开始。哦，这个人曾在谷歌工作过。但你实际上应该问问自己，我欣赏什么产品？然后是谁创造了这些产品，又是谁真正创造了它们？这就像侦探小说一样，去找出真正做了这件事的人。而不仅仅是他们参与过某件事。你知道有多少营销人员说他们想出了“Just Do It”吗？所以，找出真正做到这一点的最好方法就是问问当时真正做到这一点的人。而任何人都说是一个好人。所以，你从结果开始。你倒推回人员。
关于面试，我认为Keith有很多面试技巧。我只有几个面试技巧。我的第一个技巧是，你要问后续问题。你问他们如何解释他们是如何做某件事的。关键是要问两个后续问题。你永远不想得到第一个答案。你总是想要第三个答案。如果人们不知道他们在说什么，他们就会挣扎。他们也许能够跟进，但第二个后续问题，他们实际上就会缺乏细节。
但我从招聘中学到的最重要的一课，我知道Keith非常擅长面试。我不知道我是否也擅长面试。我认为我已经做得相当好了，但我实际上更重视推荐信而不是面试，因为面试——是这样的。你可以变得擅长面试，但你什么时候才能擅长面试呢？你会被愚弄，你们中的许多人都会招聘到人，不幸的是，高管们忽悠你的经验比你识破他们谎言的经验更多。所以这就像一场不对称的游戏，你是一个白带在和一个黑带打架，他们会不断地给你重重一拳。所以你多少想看看推荐信。我记得Andreessen Horowitz告诉我，你应该为每位员工进行8小时的背景调查，这可能有点过头了，但你花在背景调查上的时间应该和招聘时间一样多。
而且基本上，找到优秀人才的方法是，问任何一个人心目中最好的人是谁，然后问这些人，再问这些人，建立一个人才网络。换句话说，我认为你应该在职位空缺之外招聘。如果你只针对职位空缺招聘，那么你就会创建一个类似销售渠道的东西。我认为招聘太像销售渠道了。招聘应该更像建立网络而不是销售渠道。你认为CEO应该面试每个候选人吗？
我面试了前400个人，我希望我面试的时间更长一些。也许我最大的遗憾是没有面试前1000个人。我认为你应该面试每一个候选人，直到招聘团队进行干预。一旦他们进行干预，你应该再面试两年，直到每个人都威胁要辞职。所以等到干预，然后在干预后增加两年，然后你应该退出了。我有点在开玩笑，但我也不是完全开玩笑。我可以给你举个例子，说明我今天做的事情，其他人，不是没有人，但也许95%的上市公司CEO都不做的事情？所以我有一个执行团队，对吧？那些就像C级或SVP或其他什么级别的人。几乎每家硅谷公司都有一个执行团队。我的高管们有直接下属。对我来说有两层。我们称他们为副总裁。也许我有大约7个高管和40或50个副总裁。我做的事情是史蒂夫也做过的。我认为一些埃隆·马斯克式的人物也这么做，那些亲力亲为的人这么做。
所有我的直接下属的下属都要向我汇报。我是所有我的直接下属的下属的联合招聘经理。所以我们会见面，我经常告诉我的直接下属，我不想要一个你不用我就能招聘到的人。如果他们愿意为你工作，他们还不够好。只有他们愿意为我工作，他们才足够好。顺便说一句，如果我想内部提升，他们最终可能会为我工作。所以，如果你不用我的帮助就能招聘到他们，他们还不够好。
有一些罕见的例外，但我喜欢说一些你可以不同意的事情。如果你的团队能在没有你的帮助下引进人才，他们大多数时候都没有达到足够高的目标。他们应该会过度招聘，过度追求。现在，过度招聘并不是指庞大的官僚机构，那些没有细节的人，那些从未见过增长的人。哦，这是另一件事。他们见过增长吗？他们建造过任何东西吗？如果他们在一家大公司，这家公司规模庞大，历史悠久，而且没有改变。老公司，大型老公司没有发展，通常拥有一群在政治和官僚主义方面非常舒适的人，而这些技能对于初创公司来说是错误的。他们需要的是早期阶段建造过东西的人。他们有具体的细节。他们有细节。但我建议担任联合招聘经理。我建议尽可能多地进行面试。我建议你自己进行背景调查。永远不要将背景调查外包。哦，关于推荐信的另一件事是，有一次我招聘了一位候选人。结果证明他们不好，但所有的推荐信都很好。我回头一看，我想，等等，怎么可能有10个积极的推荐信呢？结果证明，给我推荐信的10个人都不怎么样。谢谢。
对吧？所以换句话说，B级员工说其他B级员工很棒。所以你必须对推荐信进行资格审查。
主持人： 你在推荐信方面还有其他技巧吗？
切斯基： 很多人都不想说某人很糟糕。这很糟糕。或者说，不好。所以，一个方法是，不要只问关于这个人不合格的问题，而是问他们谁是最好的人。比如，好吧，撇开这个话题，我只想知道，你曾经合作过的最好的人是谁？他们是否会说出你刚才问的那个人的名字？他们通常会说实话。如果他们没有说出那个人的名字，那他们就不是最好的人，对吧？我认为你需要做的，我不想说这些是技巧，但很多人都很礼貌。他们害怕反馈会传回去。所以我认为首先要说的是，当你开始打电话时，声明所有内容都是非正式的。我的意思是，它应该是非正式的，并且不应该被归咎于他们。越是不归咎于他们，他们就越诚实。然后我认为你应该问他们关于这个人做了什么的具体情况。他们说这个人很棒。好吧，为什么他们很棒？比如，你会指出什么？如果他们没有具体说明，他们可能不知道自己做得很好。他们只是认为自己做得不错，或者是在忽悠你。然后你问一些问题，比如，如果我要雇佣他们，我需要注意什么？你会给他们指出哪个方面需要改进？如果你这么说，他们必须告诉你一些东西，因为他们会觉得自己的思考不够周全。他们会给你一些东西。然后你问，好吧，你曾经合作过的最好的人是谁？看看他们是否会说出那个人的名字。然后在最后你问他们，我还应该和谁谈谈？你能再给我两个名字吗？然后你用这些信息来建立人脉。
主持人： 那么让我换个话题，回到你之前提到的，CEO需要担任首席产品官。你必须具备品味。产品是你在这个世界竞争的关键窗口。你如何获得，当你担任CEO兼首席产品官时，你招聘什么样的人才能在这个角色中获得一些优势？比如，你会聘用什么样的人来帮助你完成这项工作？
切斯基： 我的意思是，我通常认为大多数公司应该具备三个关键职能，而且它们都应该向CEO汇报：一个技术人员或工程人员。有时人们会有多个技术人员。有时他们将VP工程与CTO分开，CTO更像是一个技术架构师。但让我们假设只有一个技术人员。有一个技术人员，一个产品人员。大多数公司称之为产品管理。我们可能需要20秒来定义它们的区别。我们有产品营销。我们厚颜无耻地复制了它，并从苹果公司那里偷来了它。从技术上讲，这不是产品营销。从技术上讲，是产品营销/产品管理。它就叫做产品营销。但它的本质是，承担产品经理的角色，去掉一些项目管理的行政工作，将其放入一个中央项目管理职能中，然后将对外营销添加到一个角色中。他们称之为内外营销，这就是产品营销。所以，第一条腿是工程。第二条腿是产品营销。同样，他们是具有品味和讲故事能力的产品经理。第三个是设计主管。我有一个有争议的观点，即设计主管永远、永远、永远都不应该向产品主管汇报。我的意思是，也许永远、永远、永远都不应该，但十有八九不应该。设计主管应该向公司的CEO汇报。
他们有一个设计部门，而不是CEO的一部分。就像他们有一个技术部门，而不是CEO的一部分。你不是一家科技公司，那样做会很疯狂。所以我认为在这三个职能中招聘优秀的人至关重要。我做的另一件事几乎没有人做，我认为我可能是第一个这么做的CEO，那就是我们不使用像Wyatt和Kenny和Shai Te这样的外部创意代理机构。我们自己建立了内部团队。我不知道你们是否都应该这样做，但我通常不喜欢外包创意。我们这么做的原因是，即使苹果公司也没有这么做。苹果公司有两个部门。他们有一个营销传播团队，他们使用了Shia Day。后来它被称为媒体艺术实验室。它是他们专门定制的一个团队。但我聘请了从苹果公司来的Hiroki，他建立了这一切。他说，我一直有个梦想，就是建立一个内部创意团队。这是我们做过的最好的事情之一。就像你不会外包技术一样，为什么要外包创意？所以这些人是我依靠的人，我试图确保他们在某种程度上比我更有品味。另一件事是，你向这些人学习，你的品味会变得更好。你和你招聘的人一样优秀，因为希望你能向他们学习。
主持人： 当你招聘一个你并不自然了解的角色时，比如你自然懂设计，但假设你要招聘财务人员，你如何培养招聘谁的品味？
切斯基： 这是一个很好的问题。我的第一个答案是，假设你无法评估你在哪些方面不如他们的技术能力。这几乎涵盖了每一个职能。那么你怎么知道一个律师是一个好律师呢？你怎么知道一个财务人员是一个好财务人员呢？我认为有一些方法可以知道人们是否普遍聪明和有智慧。对于资深人士，从结果入手，然后与相关人员倒推回去。对于初级人员，关注精力、热情和智力/学习敏捷性，对吧？任何精力充沛、充满热情、勇敢无畏、大胆、积极主动、学习敏捷性强的人，都会快速成长。
至于资深人士，我不知道这是否真的重要，因为到那时他们应该已经取得了成果。每一个潜在的候选人都是有罪的，直到证明其清白。这与我们的司法制度正好相反。大多数人在面试时，都在寻找缺乏缺点，这是一种清白的假设，即假设某人很好。你应该始终假设某人不好。我不想对此过于粗鲁，但事实是，他们不为你工作。所以你需要证据来雇佣他们，而不是证据来淘汰他们。几乎每家公司都做错了这一点。他们最终所做的是雇佣那些缺乏缺点的平庸的人，而不是那些在某些方面非常优秀且突出的人。他们可能是工作中令人讨厌的人。顺便说一句，我发现历史上最令人讨厌的人是那些无法胜任工作的人。事实上，高绩效者最受尊重，因为在组织中，高绩效和尊重实际上是相辅相成的。你必须自律。你必须欣赏其他真正优秀的人。所以我认为这是首先要考虑的。
假设你需要一位CFO。我找到了前任CFO来面试他们。也许他们可以成为顾问。我让技术顾问面试CTO。所以我认为你可以找到朋友、顾问，也许是董事会成员，他们从事过这项工作，他们可以面试这些人。第三点，再次强调的是，参考意见。
然后第四点，再次强调的是，让他们向你展示他们做了什么。他们可能是CTO，也许不是，是设计。因为你们大多数人可能都不是设计师。他们是否有向你展示他们的设计流程以及他们的设计。你是否觉得它有意义？即使你不懂设计，你是否喜欢这项工作？让他们向你展示他们实际设计的东西。
现在，这是一个警示故事。如果他们是一家大型公司，很难知道他们是否自己完成的，对吧？我在苹果公司是一名设计师。好吧，苹果公司有1000名设计师。你做了什么？你是优秀的设计师，还是组织中表现最差的设计师？所以再次强调，这就是你需要他们具体谈论他们做了什么，你也需要参考意见，理想情况下，你会发现这就像一个侦探小说，记住，从某种意义上来说，有罪推定直到证明清白，也许这些词有点粗鲁，但他们需要证据。
主持人：你们是如何决定是外部招聘还是内部提升的呢？
切斯基：你以前有一个名为University Ventures的基金，你的合伙人之一是凯文·哈茨。凯文·哈茨创办了Eventbrite，他是Airbnb的早期投资者，他常对我说一句话：“投手永远不会主动离开投手丘”。我发现，当人们无法胜任工作、无法提升时，他们会主动告诉你。在我的职业生涯中，这种情况似乎从未发生过。成千上万次的情况中，人们不会主动告诉你他们无法胜任工作，他们也不会接受任何暗示。
我曾经采取了一种略显残酷——现在我认为是有点残酷——的方式，我会刻意回避这些人。我认为我当时很害怕冲突。顺便说一句，我敢打赌，你们大多数人可能都害怕冲突，因为克服它需要大量的经验才能坦然面对冲突。我们往往倾向于避免冲突，选择阻力最小的路径，而告诉人们他们没有达到预期，让他们承担全部责任，这本身就是一场冲突。所以你往往会避免它。每个人都说，我等太久才解雇某人，但我从未解雇得太快。我的意思是，每个人都一遍遍地说这句话，这太疯狂了。
因此，有一些指标可以衡量人们的进步程度。如果人们没有进步，他们今天做的事情本应该六个月前就完成了。如果人们正在进步，他们今天做的事情是他们应该做的事情。如果他们真的在进步，他们正在做一些六个月后甚至都不需要做的事情。他们能预见问题，他们会主动向你汇报问题。很多情况下，如果他们没有进步，他们会说，“哦，我的天哪，你说得对，我本应该这么做，但我现在已经吸取教训了。”问题是，还有哪些事情是我们六个月后才会发现他们没有做呢？所以，你比你的工作提前六个月吗？你是否按计划完成了你的工作？或者你落后六个月？
另一种看待这个问题的方式是员工的素质。人们永远不会雇佣比自己更优秀的人。所以，可能有些人很擅长自己的工作，但这在大多数大公司来说是不够的。如果你在世界上最擅长你的工作，但你无法招聘到真正优秀的人才，那么你将无法成为世界顶尖，因为你的团队不够优秀。因此，你实际上必须成为人才磁铁。所以你必须问自己，我的团队有多优秀？顺便说一句，我会相信你的直觉。如果有人让你感到沮丧，你应该倾听这种直觉，它可能在给你发出信号。如果人们停止进步，十分之九的情况下，这种趋势永远不会逆转。偶尔，趋势会逆转，但这通常发生在你缩小他们的工作范围的时候。
主持人：那么，在Airbnb成名之前，或者说超级成名之前，你们是如何吸引真正优秀的人才的呢？那时你们规模很小，而且默默无闻，甚至有些争议。
切斯基：非常有争议。这是一个很好的问题。我们会利用人脉。例如，我们参加了Y Combinator。我们无法从谷歌、Meta或苹果招聘到那些顶级工程师。我们也无法招聘到苹果的设计师。我们参加了Y Combinator，我记得。我们利用了YC的人脉。我们找到了一些以前的YC创始人，他们是工程师，他们成为了我们最早的一些工程师，我认为这相当成功。当然，这也关乎人岗匹配。埃里克说的是产品问题匹配。我认为人脉会偏向于此，因为你会在正确的阶段招聘到正确的人。
我一直在拓展人脉。我不喜欢盲目地拓展人脉，我不喜欢参加会议。我不会去参加会议，这就像很多人所说的“伪工作”。感觉像是在工作，但实际上并没有推动事情发展。但有一种工作方式非常有价值，那就是置身于人才密集的环境中，尤其是工程师、设计师、产品经理等。我不知道与金融人士建立人脉是不是个好主意，但与工程师建立人脉我认为是个好主意，因为你需要人才网络。我会成为公司故事的守护者。我会不断讲述公司的故事，不断招聘人才。我认为，在快速发展的公司里，你甚至可能会有50%的时间用于招聘。原因是你需要不断地宣传公司，拓展人脉，招聘人才。我也会利用你的投资者。就像做一千件事情一千遍一样。
主持人：那如何说服候选人呢？你一定很擅长说服候选人。
切斯基：我现在更擅长了。
主持人：你一路走来学到了什么？
切斯基：我有很多不同的技巧和窍门。一个反向策略是在流程的最后，试图劝退他们。这实际上解决了两个问题。我不是说玩心理游戏，但如果你试图推销某人，他们会自然而然地持怀疑态度，他们会认为自己被推销了，他们会采取相反的立场。相反的立场就是拒绝。你有没有和某人约会过，他们太努力地追求你，反而让你有点反感？或者你可能也经历过这种情况。你当时可能有点太渴望了。所以你必须小心。
另一件事是，在流程结束时，如果你说：“这些是你不应该来这里工作的理由”，人们会更信任你。我会说，通常我会说，“这些是你来这里工作的理由”，这将是你工作时间最长的时候，我会对你提出更高的要求，这将是日夜兼程。将会是这样，将会那样。如果真是那样，你看，招聘人员常常会将他们的公司描绘成一个俱乐部，我们有很好的福利，我们有很好的这一点，我们有很好的那一点，这会在员工入职后造成期望管理不当的问题。但第二点是，这就像一种反向心理学。就像，“不，我希望每个人都这么做”。你知道，有一则由欧内斯特·沙克尔顿发布的招聘广告，你知道吗？让我看看能不能找到它。欧内斯特·沙克尔顿是大约100年前的探险家。
主持人：是的，是的，这太棒了。
切斯基：他遭遇了巨大的海难，而他奇迹般地让所有队员都活了下来。有一则非常著名的招聘启事，内容如下：招募人员，执行危险任务。抱歉，招募人员，执行危险旅程。薪资微薄，寒冷刺骨，数月不见天日，危机四伏，安全返航存疑，成功后将获得荣誉与认可。
这可能是史上最好的招聘广告了。我认为你应该做的就是不要描绘工作体验过于美好的一面，真正优秀的人才，为什么世界上最优秀的人才都想成为海豹突击队员？因为他们想要挑战。现在，普通人可能不想要挑战，但最优秀的人才想要挑战。这会让平庸的人望而却步，但会吸引优秀的人才。接下来就是花大量时间与候选人交流。我记得马克·安德森是我最早的投资者之一，他当时正在竞争一笔交易。他赢得了交易，因为他比其他人更频繁地联系我。
这奏效了。他会打电话给我，发短信给我，来看我，跟我保持联系，他只是比其他人更想要这笔交易。我认为面对面交流会产生很大的影响。所以这是第二点。第三点，让候选人信任的人联系他们。马克·安德森让我和彼埃罗·法拉利（Pierre Omidyar，易趣创始人）进行了视频会议，当时这可是个大事。因为我们自称是易趣空间，我当时心想，“我的天哪，彼埃罗·法拉利”。然后我想他让马克·扎克伯格给我打了电话，我当时想，“我的天哪，这太疯狂了”。所以我尽量让……我过去在早期可能会让你给候选人打过电话，可能很多次。我认为以下几点很重要：描绘梦想，告诉他们将会是什么样子，但在最后劝退他们，让那些你信任的人来劝说他们。
我还想说几件事……告诉他们你对他们的期望。我喜欢告诉人们，我的工作是看到你们自己看不到的潜力。我会一直告诉你们有些事情做得不够好，但这并不意味着你们不够好。我的意思是，我看到了你们自己看不到的潜力。人们喜欢这样，他们会想，“哇，这个人会相信我。” 然后，如果你能信守承诺，就要非常积极地参与其中。积极地参与进来，问问他们的目标和抱负是什么，向他们展示这份工作如何成为实现他们抱负的垫脚石。然后我会努力确保做到这一点。
另一件事是，面试小组可能会让候选人紧张，或者让他们却步。很多时候，面试小组会在无意中，也许是因为他们感到受到了威胁或存在问题。所以，你应该提前与面试小组单独或集体会面。你应该提前为候选人做好“推销”，让他们有一个比较顺利的体验。然后我会对真正优秀的人才给予更高的薪酬。我认为大多数人力资源和薪酬指南都趋向于平均值，我认为表现较差的人被高估了，而表现优秀的人却被低估了。这些只是一些策略性的建议。
主持人：你会否决面试小组的意见吗？为什么或为什么不？
切斯基：并非总是如此。总说“总是”听起来……并非总是如此，那样说就太武断了。但我确实会（否决）。现在不常这样做了，因为我们拥有高密度的高绩效员工，这就像一个飞轮效应。但在达到这个阶段之前，你会遇到一些情况，比如你可能有八个人的内部小组，但说实话，其中三个人没有达到规模，他们正在苦苦挣扎，也许还有两个人担心这个人和那个人加入会对他们的工作意味着什么。我不是想持怀疑态度，我只是说这是人之常情。如果我处于那个位置，我不是完美的人，我也可能会有这些担忧。
人们可能会寻找缺乏弱点而不是优势。人们倾向于被感知的和谐，他们倾向于魅力、被感知的个人魅力、吸引力，就像一些与工作本身无关的事情，对吧？只是，你知道，小组成员有时会问同样的问题，所以没有人深入探讨。通常面试人员过多，时间太短，无法深入了解。你的面试小组应该尽可能少的人，尽可能深入地了解，更像侦探小说。三到四个人深入了解比八到十个人给你留下第一印象更好，但他们并不真正了解情况，实际上他们大多在考虑这对他们意味着什么。
主持人：另一个问题是，随着公司规模的扩大，他们会得到一些糟糕的建议，比如经理模式、哈佛商学院模式等等。幸运的是，我成长的地方，PayPal 的组织方式和你现在一样。但是，当你的董事会成员、风投等等告诉你应该做 X、Y 和 Z，而你内心知道，就像你指出的那样，创始人内心知道这是愚蠢的，你该如何应对这种情况，直到你拥有你现在拥有的这种信誉？
切斯基：哦，这是一个棘手的问题。在你听我解释一些风投董事会成员提供建议的风险之前，我可以给你一个比喻吗？我不是体育巨星，但我拥有金州勇士队的季票。现在作为一名成功的科技公司创始人，我可以负担得起场边座位。我没有在很多事情上挥霍，但我却拥有场边座位。所以，你可以说我拥有勇士队所有总决赛比赛的“前排座位”。但我拥有总决赛的前排座位并不意味着我可以执教NBA球队。
对于风险投资家来说也是如此。仅仅因为你在很多公司看到了前排座位，并不意味着你现在知道如何经营一家公司，或者建议其他人如何经营一家公司。你看，基思创办过公司，经营过公司，做过公司首席运营官或业务发展主管。这就是你最有价值的地方。
当然，作为一名风投，你确实有一些模式识别能力。但我认为最有价值的经验是你的运营经验。所以，首先，我会尽量倾向于从那些创办或经营过公司，或者担任过公司首席运营官或高管的投资者那里筹集资金。我也会非常警惕那些初级合伙人加入你的董事会，因为他们往往是最规避风险的，而且往往不太可能，并非总是如此，但在情况变坏时会支持你，而高级合伙人只会说，摆脱他们，或者做点什么，他们将缺乏足够的道德权威来为你辩护。
所以，首先要确保你拥有合适的董事会成员，因为董事会成员是你无法解雇的人。所以你将受制于他们。我也想说，平均水平的董事会成员大约是零或0.1。换句话说，他们不会建立你的公司。是高管会建立你的公司。一些董事会成员可能会带来变革性的帮助。更有可能的是，一些董事会成员会带来很多价值。所以董事会成员不能创造公司，但他们可以摧毁公司。我在 OpenAI 就看到了这一点。几乎摧毁了公司。所以，我认为你必须对此非常小心。但至于直接回答你的问题，你如何处理一个董事会成员，你的直觉告诉你一些事情，而董事会成员告诉你一些相互冲突的事情，但他们说，你知道，他们在科技行业工作了30年或20年，他们什么都见过，他们说。你不能告诉他们，“你从未打过篮球”，那样会冒犯他们。别那样做。我试过。我试过，没用。不会起作用的。
我认为，首先，最好……我曾遇到过一些情况，我不得不与董事会成员意见相左。而那些经常支持我的人往往是其他称职的董事会成员。所以我就会打电话给其他称职的董事会成员，说：“嘿，我遇到一个真正的问题，你能帮忙看看吗？你会怎么做？”我会说，“那你觉得你能和他们谈谈吗？”这通常会有帮助。现在，假设你没有称职或愿意挺身而出的董事会成员，我的意思是，首先，这是一个问题，但假设你没有，因为你可能没有。那么我会怎么做呢？我想我会坚持下去。但不是以争论的方式坚持，而是说，很多时候，当人们给你糟糕的建议时，他们是在进行不恰当的模式识别。所以我带他们进入问题的细节。说：“我完全理解你的意思，但我能不能带你了解一下问题的细节？”你越带他们了解问题的细节，就越有可能带他们走上一段旅程。而这段旅程，首先，他们可能会屈服于你，因为他们意识到，哇，你感觉非常强烈。如果他们写出一篇论证，如果你写出一篇很长的论证，他们会在80% 的时间里让步，他们会退缩。另外20%，他们会继续下去，但至少现在要和他们一起走完这段旅程。他们很少会固执己见。如果他们固执己见，那么你就必须做出决定。你是听他们的，还是不听？
即便如此，我的观点是，如果你听从风投的建议，这里有一个不幸的事情。很多时候，如果你采纳了风投的建议，但没有奏效，而且你没有进展，你仍然要承担责任。所以唯一重要的是你成功了，而不是你是否听取了他们的建议。人们有时会忘记，他们会说，“你不应该听我的。”他们不会那样说，但这差不多就是发生的事情。所以我只想说，无论如何，你都要对结果负责。
主持人： 好极了。那么，我们就以此结束吧？太完美了。
切斯基：非常感谢你，Aaron。再次感谢。
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