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《偏差：人类决策中的陷阱》
别松绑我，直到我们驶离这片海域！”
这是《奥德赛》中著名的故事——奥德赛船长即将经过危险的塞壬海域。海妖的歌声美妙却会让船员迷失方向、驶向毁灭。他做了一个看似“奇怪”的决定：把自己绑在桅杆上，不让任何人解开，而水手们则用蜂蜡堵住耳朵，不听任何指令。
这一决定避免了全军覆没，而这也是一个“决策架构”的早期雏形。
这个故事就像《偏差：人类决策中的陷阱》这本书的核心观点：有时候，你需要承认自己可能会被偏见左右，而“理性决策”往往并不依赖于个体的直觉，而是源于团队合作和清晰的流程设计。
此书的作者是奥利维耶·西博尼，巴黎高等商学院教授，曾在麦肯锡咨询公司担任合伙人，者多年来一直致力于提升决策品质研究。如何进行好的决策？他发现，很多公司的商业,战略决策竟然都是错误的，而且在有大量的“前车之鉴”,或有数据证据劝退的情况，很多决策者依然会重蹈覆辙. 这些决策错误是由认知偏差导致的，有决策的地方就有偏差。
过度自信、确认性偏差（confirmation bias）、现状偏差（state quobias）和锚定效应（anchoring）等术语，都已成为人们日常对话的一部分了。得益于认知心理学家和受他们启发的行为经济学家几十年来的研究，我们现在已经非常熟悉一个虽然简单却至关重要的观念——理性。人们在做出特定的判断和选择时，例如买什么或如何储蓄等，并不总能保持理性，至少不是经济理论中的那种狭义的理性。经济理论中严格定义的理性概念，是我们的决策应该根据某些预设目标进行优化。
为什么偏差是个大问题？
我们总觉得自己是“理性的”，做出的每个选择都是经过深思熟虑的。但事实是，人类大脑经常被“偏见”操控，无论是日常决策，还是重大商业决策。
作者在书中提到：
“偏差是系统性的、可预测的错误。它们不会随机出现，而是遵循特定的模式，像是棱镜一样扭曲我们的认知。”
比如，在企业的会议室里，你可能会经常听到这样的情况：
“这家公司的CEO很成功，我们该学习他的方法。” —— 这是光环效应，我们总是因为一个人的成功故事而忽视背后的环境和运气因素。
“我们不能停下这个项目，毕竟已经投了这么多。” —— 这是沉没成本谬误，很多决策者会陷入“越失败越要坚持”的心理陷阱。
“市场趋势肯定是这样的，所有人都这么说。” —— 这是群体迷思，当身边的人都赞同一个观点时，我们很难再提出反对意见。
这些“偏差”不仅会让个体误入歧途，甚至可能导致企业和组织做出灾难性的决策。
偏差的五大类别
为了让我们更好地理解“偏差”，西博尼将它们分成了五个类别，并用大量真实案例来解释这些陷阱如何在不同场景中出现：
A
模式识别偏差
我们喜欢寻找熟悉的模式来解释复杂的现象，这种习惯往往会让我们掉进“光环效应”、“幸存者偏差”等陷阱。
光环效应：认为成功的人做什么都是对的。
幸存者偏差：只关注那些成功案例，而忽略了大量失败的可能性。
B
惯性偏差
很多时候，人们的决策不是基于最优选择，而是出于“懒得改”的惯性。
锚定效应：我们容易被最初的信息影响，即使后续有更好的信息，也很难改变最初的判断。
沉没成本谬误：越亏越要赌回本，结果往往是越陷越深。
C
社会偏差
人是社会性动物，我们的很多决策会受到周围人的影响。
群体迷思：倾向于与团队保持一致，而不敢表达异见。
信息级联：前几个人的发言会影响整个会议的走向。
D
行动导向偏差
我们总觉得“做点什么”比“什么都不做”更好，但有时候，行动过快反而会导致错误决策。
计划谬误：低估项目的难度和时间成本。
过度自信：高估自己的能力和判断力。
E
利益偏差
我们的判断往往会受到自身利益的影响。
现时偏差：更关注眼前的利益，而忽视长远的收益。
自利偏差：更愿意相信那些对自己有利的信息。
如何应对认知偏差
西博尼在书中提出了一个关键观点：
“试图消除偏差是徒劳的。相反，你需要设计一个好的‘决策架构’，通过合作和流程来减少偏差的影响。”
他认为，要想在组织中做出更明智的决策，需要关注以下三个核心支柱：
支柱一
对话
确保每个团队成员的观点都能被听到，避免“群体迷思”。比如，设立“魔鬼代言人”，专门负责提出反对意见。
支柱二
差异
欢迎多样化的思维方式和观点，避免“信息级联”现象。比如，邀请外部挑战者参与决策过程。
支柱三
决策动力机制
通过明确的流程设计，让团队在合适的时间做出合适的决策。比如，提前设定投资决策的标准，并确保每个参与者都能理解这些标准。
行为科学的答案：
无意识偏差训练与助推
上文提到，聪明的决策者的错因在于认知偏差。这些错误并非偶然，而是系统性、可预测的行为偏离。为了解决这个问题，行为科学提出了两个工具：无意识偏差训练和助推（Nudging）。
无意识偏差训练的目标是让人们意识到，自己在面对他人时可能带有偏见，比如性别歧视或种族歧视。很多组织会通过培训、图片展示等方法帮助员工识别并减少这些偏见。然而，这种训练的效果一直存有争议，并非万能药。
相比之下，助推的逻辑正好相反——不是消除偏见，而是利用偏见引导更好的决策。这一概念由理查德·塞勒和卡斯·桑斯坦提出。他们主张，政府和企业可以通过调整默认选项、改变信息呈现方式等“小动作”，在不强制干预的情况下，引导人们做出更优选择。比如，让员工默认加入退休计划，而非主动选择加入，就能显著提升储蓄率。
英国率先成立了行为洞见团队（Nudge Unit），将助推应用于税收、公共卫生等领域。如今，全球有200多个类似的小组在运作，企业也纷纷效仿，将行为科学应用于营销和客户行为研究。
助推并不是什么新鲜事。早在有“行为科学”这个概念之前，商人就已经通过广告和话术利用消费者的偏见来提升销售。正如塞勒打趣道：“对于那些骗子而言，他们根本不需要读这本书，他们早就懂得如何利用偏差赚钱了。”
归根结底，助推是一种工具——关键在于如何运用它来服务于更好的决策
结语
回到开头的故事。
当奥德赛让水手们把他绑在桅杆上时，他选择了相信合作和流程，而不是自己的直觉。这正是《偏差》一书想要传达的核心观点：在做重大决策时，你需要一个好的决策架构，而不是盲目依赖个人判断。
或许，我们无法完全避免偏差，但我们可以通过设计更好的决策机制，来减少错误决策的发生。
就像奥德赛一样，当你意识到自己可能会受到偏差的影响时，你就已经迈出了成为“明智决策者”的第一步。
作者|审核：隋子珺
编 辑 ：朱思聪
