如何管理好一个散漫的团队?

职场   2024-10-07 15:13   上海  

















作者:Vito | 排版:Mia




如何管理一个散漫的团队?
这几乎是90%以上的管理者都不得不面临和思考的问题。

要解决这个问题,需要先思考下:是什么原因导致团队成员散漫的?

我觉得核心原因来不开这两个:
1、目标达不成,拿不到绩效提升。
2、没有发展前景。
一个是眼前,一个是未来。

所以,想要解决团队散漫的问题,就要集中解决掉上面两个核心问题。

这也是今天这篇文章中我要和大家分享的重点,我会分4点来展开分享:
1、设定&分配目标
2、制定达标计划
3、过程管控与评估
4、人才培养与发展



0 1

设定&分配目标


根据职级的不同,销售管理者需要不同程度对目标进行管理。

如果你是一位公司核心高层,你需要根据公司3年、5年、8年战略分解销售目标,至年度,至区域;

如果你是一位区域管理者,你需要根据年度目标,将业绩分解到季度、月度、单中心;

如果你是一位销售主管,你需要根据上级下达的业绩目标分解到每位销售、每个渠道。

但无论你的职级是什么,都需要遵循以下原则制定目标:

1、目标从上至下分解
2、设定2-3个目标,而不是单一目标;
3、分解目标时参考被考核者(新人按标准要求)至少近期3-12个月以上历史数据平均值+增长比
4、设定目标时环比上一财年同月份/季度,并结合外部环境(如:疫情)
5、目标与被考核者达成共识

一名卓越的销售管理者,从清晰、严谨、标准可视化的目标分配开始。

这并不能使你更加轻易的达成目标,但起码不会听到下属在月底最后一天告诉你:

“其实,我在月初就已经放弃了。”

合理的目标制度,可以有效激发下属的潜能,工作积极性,鼓励下属突破自我;糟糕的目标,则往往带来相反的效果。




0 2

制定达标计划


目标设定之后,接下来要做的就是制定合理的达标计划。实际上个人认为这是销售管理当中最复杂的一步。

完全有可能你需要达成的是一个全新的目标,你面临的是一个全新的环境。

更重要的是,一个目标达成的决定因素很多。如果你不想体验最后一刻的“惊心动魄”,和“追悔懊恼”,那么就必须要将它们全盘考虑进去。

1、目标落地

协助每一位销售人员将目标,合理排列进入最小单位,设置标准进度,并将核心数据实时全员可视。(一定要核心数据,因为销售人员无法关注太多信息)

1)渠道:签单、续费、转介绍
2)日期:每旬、每日、每小时
3)行为:外呼量、有效量、咨询数
4)有效性:接通率、诺访率、到访率、签单率、客单价

2、人员变动

预计人员的离职数量,与预计加入的新人数量。

业绩目标的达成,是团队成员直接相关,管理者必须对团队成员对变化足够敏感和了如指掌。

根据影响力定律,同期不可以超过20%的老员工离职;20%的新员工加入,否则都有极大可能会整体目标造成致命影响。每月底的定期谈话制度,可有效规避“突然惊喜”。

同时也要合理的预期,老员工离职前的消极与懈怠(没有是可贵的,有才是正常的)和新员工的成长周期。


3、培训计划

逆水行舟不进则退,如果团队想要达成一个有挑战的目标,不管它是否达成过,下属的技能培训都是必不可少的。

团队内部的销售培训一般分为3种类型:

1)常规训练:保证优秀的技能不被遗忘和变形。
2)新技能培训:为下属提供能力支持,支持突破新目标。
3)一对一培训:针对性补足下属短板,记得一次只培训和训练一个销售技巧,而且是对签单影响最核心的技巧。

4、激励方案

员工激励从宏观角度是非常大的部分,薪资绩效属于激励,年终奖属于激励,企业晋升通道属于激励。

但不同职级的人员,受视野限制,对不同周期的作用力不同。

例如:你可以用年度绩效去激励一名高管,但如果一名销售知道自己要一年后才能拿到奖金甚至薪资,多数会崩溃。

因此即时激励有时必不可少。

即时的激励案也分为激励结果和激励过程。

多数的管理者倾向于前者,因为操作简单,简单到就像是一个成年人在完成1+1=2的算术题。

因为我要达成团队的大目标,所以每个销售要达成自己的个人目标,最后等于大目标。

真正有效的即时激励一定是激励过程,这就像是厨师在烹饪一道美食。

一道美味的菜品之所以能够制作而成,由它关键的部分和每一道工序决定。食材的挑选,食材的料理,火候的把握最后=一道美食。

回到销售管理,卓越的管理者会去发现那些关键环节,并激励它们快速高质的发生。

例如:
销售月初的习惯是懒散懈怠的,那么们进入状态的速度一定程度上决定了,最后结果的达成。

因此有效的激励是月初激励行为,通过大量的行为进入状态,或者激励首单,无论金额大小。



0 3

过程管控与评估


是否进行了完美的计划,它就一定会发生?答案显然是否定的。

前面有提到,一个业绩周期的变量有很多,常规的有以下几种。

人员变化:
1)突发事件的请假&离职
2)周期性的消极懈怠
3)计划之外的发挥失常

进度变化:
1)业绩低于预期进度
2)行为&有效性低于预期标准
3)有效率&客单价低于预期标准

市场环境:
1)数据有效性降低
2)数据数量减少
3)竞品机构影响
4)疫情影响
5)国家政策

自我变化:
1)身体状态
2)信心低迷
3)突发状况

当然,可能的变量还远不止此。

而所谓过程管控与评估,就是不断发现问题、评估问题,并通过有效的策略、制度、方法将其归正,最终确保目标达成的过程。



0 4

人员培养与发展



有人曾将销售管理的工作简单归纳为两类:达成目标和发展人才。
实际上也确实如此。

一个无法不断培养和发展下属的团队,是无法持续卓越的;
一个无法不断培养和发展下属的领袖,是让人没有信心追随的。

人员培养与发展是管理者非常核心的工作,甚至卓越的管理者会将它排列在职责首位。

因为他们坚信当下属不断得到成长,人才不断产生的时候,业绩的达成是顺带的事情。

从销售管理的角度,下属的培养与发展包括但不限于以下内容:

1)与下属建立一对一的信任关系
2)清晰下属的优势、短板和机会点
3)清晰阻碍下属积极工作的核心原因
4)了解下属工作和生活的长期目标
5)协助下属制定与公司共赢的职业规划 & 能力规划
6)销售技能培训 & 职业通用技能培养
7)给予下属试错的机会
8)鼓励下属独立的胜任工作
9)支持下属不断的胜过挑战
10)成为下属的镜子,实时反馈他所处的“位置”
……




- END -


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