当精益遇到数字化……
什么是数字化精益？
( 文/ Digital Kaizen)
四、为什么数字化转型看上去很美，做起来很难
2023年12月，中央经济工作会议强调，要以科技创新引领现代化产业体系建设，大力推进新型工业化，发展数字经济，加快推动人工智能发展。中国企业处于数字化转型的最好时代。
《数字中国发展报告（2022年）》显示，数字技术和实体经济融合深入推进，全国工业企业关键工序数控化率、数字化研发设计工具普及率分别增长至58.6%和77.0%，“5G+工业互联网”全国建设项目超4000个，四成以上制造企业进入数字化网络化制造阶段，制造机器人密度跃居全球第五位。
面对愈发复杂的挑战，数字化已成为应对变化的“必选项”，中国企业对数字化投资的意愿持续提升。《中小企业数字化转型发展报告2022》显示，57.6%的中小企业数字化转型投入占每年营收20%以上。《2022埃森哲中国企业数字化转型指数》显示，近六成企业表示未来1~2年将加大数字化投资力度，其中计划大幅增加（15%以上）的企业占比为33%，同比增加11%；八成企业关注数字化项目的直接财务回报，同比上升了28%；进入转型领军者行列的企业比例为17%，与2021年（16%）基本持平，且转型领军者的数字化优势进一步加大。换言之，83%的企业数字化转型效果不佳。
《中国制造业精益数字化白皮书2022》报告显示，在制造企业中，48%的大型企业、79%的中小企业数字化水平处于初级探索阶段，仅30%的大型企业和9%的中小企业进入深度应用阶段。制造业数字化转型整体水平仍有待提升。
为什么会出现制造型企业数字化转型意愿强烈、投入强度较大、改善收效欠佳的尴尬局面呢？
1.战略定位失准
在决定推行数字化转型前，我问过很多企业管理者，“贵公司希望数字化转型取得什么样的效果？”大多数回答是令人诧异的——
“是不是可以实施条码系统？”
“是不是可以使用AGV(即Automated Guided Vehicle无人搬运车。作者注。)？”
“是不是可以增加电子看板（应该是目视板，而非精益Kanban。作者注。），自动展示生产线的状态？”……
我想，如果再追问“使用条码、AGV、电子目视板的目的是什么？”管理者可能也很难给出明确的答案。
大多数处于“初级摸索”阶段的企业大概率是参照了标杆企业的案例，看到了数字化转型的表象，没有研究其根源和精髓。
其中，我碰到最突出的思维有两种极端倾向：
1、数字化万能论
“能不能用信息系统自动判断工序排程？”
“能不能让信息系统告诉我们哪些产品不盈利，应该怎么去改善？”
“有了AI人工智能，数据采集出来了，应该就可以做预防性检修了。”……
很多企业管理者寄希望于使用数字化工具解决经营管理甚至战略规划中的突出矛盾，但忽略了企业经营的业务本质，或者没有去考虑如果通过改善解决这些问题。
2、数字化无用论
“我们一年投资几千万到信息化建设，发现根本没有什么用。”
“所谓的MRP还需要我们去调整参数，我们以为可以自动判断计划优劣呢。”
“成本管理系统计算的利润率不对！我们财务部门的数据才是准确的。”……
信息系统建设完成了，没有达到预定目标，究竟是什么原因呢？如果被业内上万家企业实践过六十多年的MRP理论（MRP Material Requirement Planning，即物料需求计划系统，最早是在20世纪50年代末和60年代初由美国ETI公司和IBM公司开发。作者注。）在企业没有实践成功，我们是去怀疑理论，还是眼光向内，检视企业内部管理问题呢？
因此，在推行数字化转型前，我们要回顾它的基本定义——数字化转型的目的是业务转型升级和企业创新发展，是企业主动变革的过程，而包括信息技术、数据要素是达到这一目标的辅助性的数字化工具。
数字化仅仅是工具而已，关键在于转型。
2.缺乏战略定力
决定数字化转型的企业绝大多数都是有管理变革的决心的，但是在转型过程中，由于思维认知差异、外部舆论干扰、内部推行阻碍等因素，有些决策者往往容易动摇初心，半途而废。一般会有三种表现：
1、盲目跟风
有些企业不了解数字化转型的内涵，认为“ERP（Enterprise Resource Planning即企业资源系统。作者注。）已经过时了，那是信息化，不是数字化。要上就上MES（Manufacturing Execution System，即制造执行系统。作者注。）、APS（Advanced Planning Scheduling，即高级计划排程系统。作者注。），否则就不‘高大上’。”
有些企业盲目追求数字化技术的先进性，没有AGV、立体仓库、电子目视板就不是数字化，AI、云计算、大数据、SCADA（Supervisory Control And Data Acquisition数据采集与监控系统。作者注。）、5G移动互联……能上的全都要。
这些企业的管理层一定参加过各种论坛、峰会、研讨，没少被数字化技术企业的概念轰炸。
这时候，还是要冷静地自问：“我要什么？这些工具能做什么的？是否满足我的需求？”
2、浅尝辄止
有些企业在完成了数字化转型的阶段性目标后，认为“已经完成了数字化转型”，后续业务部门没有新的需求课题，因此会撤销项目组，终止IT与业务之间以及各业务领域之间协同合作的机制，改由各业务领域自行运行、IT部门提供技术运维的模式，数字化转型戛然而止。
有些企业认为，数字化投资“太烧钱了”，投入产出比过低，因此暂停了后续投入。
前者主要原因是数字化转型目标不清晰。改善无止境。企业转型升级步伐不止，数字化转型要紧随其后。如果没有新的需求，说明改善的理念、机制出现了问题，需要优先解决管理改善问题。其次，企业缺乏对数字化转型方法论的正确认识，业务需求在随着市场变化逐步升级，IT技术在持续迭代，数字化转型只有进行时，没有完成时。
后者主要原因大多数是因为上一阶段的数字化转型没有取得预期效果，包括决策者和执行者都失去了耐心和信心。
3、知难而退
在推进数字化转型中，因为数字化工具与业务实际有比较大的偏差，常常会遇到业务和IT之间、各业务领域之间的诸多激烈碰撞。作为决策者，可能会出现两种倾向：
遇到问题就迂回。
在实践中，一开始我遇到来自中层和基层最大的挑战是类似的话术：“我们的业务您可能不了解，比较特殊。这个问题可不可以二开（即二次开发，指在现有的软件上进行定制修改，功能的扩展，然后达到自己想要的功能。作者注。）？”
我笑笑，问：“您有什么特殊的业务需求？说说看。”
一般制造型企业的业务需求在套装商业软件中基本都有解决方案或最佳实践。企业的“特殊需求”大多是希望绕过系统定制的流程去达到自己的目的。
在数字化转型过程中，这是坚决不能允许的。
早在近三十年前，尼古拉•尼葛洛庞蒂（Nicholas Negroponte）先生在《数字化生存》著作中就有预言，数字化生存有四个强有力的特质，分别是分散权力、全球化、追求和谐和赋予权力。他认为，未来（也就是现在了。作者注。）数字化的企业中普及个人电脑，而且电脑联结起来，既可以为个人服务，也可以为群体服务。“传统的中央集权的生活观念将成为明日黄花。”
在数据原子化（atom）阶段，信息储存在纸质媒体由个人保管，这个个体就有“知情权”，其他人需要其报告或者分享才能获取信息。到比特化（bit）和网络化（networking）、集成化（integrating）的数字化阶段，数据信息是在各业务领域流动的、公开的、透明的、关联的，一切权力交给数字化流程和算法，效率最高，成本最低，企业收益最大。
所以，迂回是权力欲望在作祟，迂回的问题都是需要改善的大问题，毕竟，流动是精益的五原则之一。
遇到阻碍就后退。
很多数字化转型和“精益数字化”（“精益数字化”与“数字化精益Digital Kaizen”有本质不同，后续论述。作者注。）方法论认为，管理是数字化的基础。我们认为，管理改善是数字化的目的。
一般认为，数字化转型需要夯实管理基础后推进。所以，在精益企业实施数字化精益转型比较容易，传统企业则比较困难。如果数字化转型中遇到问题，先停下来解决问题再继续推进不是不可以，但为什么不能反其道而行，借助数字化工具帮助企业业务转型升级呢？
回到上述问题，究竟是套装软件还是定制化软件比较适宜企业？
前文数据显示，2022年中国30%的大型企业和9%的中小企业进入了数字化深度应用阶段。差异大的原因，主要是大型企业管理体系健全，基础牢固，在实施过程中业务阻力较小，使用软件定制的方式去固化其最佳实践可能更加适宜。而中小企业相对管理基础薄弱，更加适合采用套装软件，借用其经过多家企业验证过的最佳实践来指导内部改善提升，效果更加明显。
数字化转型中，数字化和改善转型同步推进，互为因果，相互促进，相较分段式实施难度更大，效果更好。
所以，数字化转型中遇到业务阻碍是管理变革中的常见现象，管理者要保持战略定力，坚定不移地扫除变革阻力，培育企业的数字化转型新型能力（enhanced capability），企业在市场竞争中才能脱颖而出。
3.缺乏系统规划
数字化转型中的“头痛医头、脚痛医脚”是常见现象。常常有企业管理者说，我们实现了数字化营销、智能化物流，或者建立了智能化立体仓库、设备数据自动化采集等等。这些企业的IT部门应该总是按照管理者和各职能部门的个性化需求去适配数字化工具解决局部、短期的问题。有些企业是因为投资能力有限，优先解决了一部分突出矛盾。
碎片化的数字化转型可以取得阶段性成果，但在后续往往会形成两大隐患：
信息孤岛。系统与系统之间数据无法集成，通过中间文件导入导出，不仅效率低下，而且容易造成数据丢失或失真。有些企业全价值链信息流动中出现断点，甚至会出现两个系统之间缺乏中间业务链的处置分析，导致数据信息无法使用的局面。
底层脆弱。数字化转型的基础载体是数据。常有人问我，“异构系统之间能否集成？”理论上，只要企业能够接受软件开发成本，异构系统都可以用IT技术实现。即便在先后建立的各信息系统之间通过集成接口实现信息交互，但正如一套规划不合理的供水系统，后期增加大量的三通接头来相互连接，不仅容易跑冒滴漏，而且排查系统故障和持续迭代升级的成本高昂，系统稳定性堪忧，综合成本并不低。
究其原因，主要是企业管理者对数字化转型的认识存在两大短板：
缺乏对经营活动的战略判断。很多管理者都认为自己分管的领域或者当前遇到的问题最重要，但忽略了对全局和长远效益最优的综合判断。究竟生产经营还是市场销售重要，需要根据企业的商业模式特点综合判断，优先解决影响企业经营业绩和持续发展的突出问题。如制造类企业的生产计划模式、供应链管理和成本核算是最重要的；物流类企业的仓储物流管理是重点，等等。所以，数字化规划要服从、服务于企业战略规划。
缺乏对IT逻辑的系统理解。万丈高楼平地起。管理者和使用者看到的是光鲜亮丽的数字化大厦外表面，看不见的地基、混凝土结构、钢结构、水电管路等缺一不可，而且需要遵循严格的建造顺序。管理者在决策数字化转型规划过程中，同样需要遵循数字建设的先后逻辑，特别是基础数据的建设工作尤为重要。否则，基础不牢，地动山摇。比如，如果要实现业财一体化，必须按照财务核算的逻辑梳理产品工艺BOM；如果要实现工序排程，必须按照工艺规划梳理产品制造BOM，等等。所以，在制定数字化规划过程中，要按照施工顺序依次建设，切忌急功近利。
4.缺乏复合型人才
“数字化转型为何转？转什么？如何转？”这是困扰很多企业的问题。大部分企业有转型的愿望，但缺乏专业复合型人才去推动转型。无论是自研、外采还是外包模式，断然不能采用所谓“交钥匙工程”的模式。
部分软件商和实施商在向企业售前过程中，抛出各种新概念、新名词夸大宣传，似乎部署了这些信息系统后，企业管理改善效果能够立竿见影。有的企业决策者听信宣传，签署了全部外包的采购和实施合同，所有过程全部由供应商自行决断；内部IT部门职能主要是运行维护，对业务深入了解不够，在项目实施中仅负责沟通协调；业务部门在过程中不闻不问。项目大多数三个月实施上线，供应商结算款项离场，半年后信息系统运行偃旗息鼓，管理者有苦难言。这样的案例比比皆是。
那么，信息化转型中到底需要什么样的复合型人才？我们认为，至少需要FBI和PMP两类人。
FBI（Finance财务、Business业务和Information technology信息化复合型人才）
企业数字化转型需要以财务为中心，以业务为主线，以信息技术为支撑。
企业经营管理要实现企业价值最大化、利润最大化、股东财富最大化，财务结果是评价标准。具备财务能力，不仅要能发现财务结果中的问题作为转型需求输入，还要能通过财务结果评判转型效果。在此过程中，财务人员需要从财务会计向管理会计转型，从财务核算向战略决策支持和运营过程管理与控制转型。
业务是企业创造价值的核心价值流。业务过程的规范化对财务结果的准确性产生直接影响；反之，判定业务改善效果不能自说自话，需要财务结果变化来体现。两者互为因果关系。在传统认识中，财务数据出现异常，管理者责罚财务部门是有失偏颇的；同样，出现问题由财务部门主导业务改善也会收效甚微。业务人员应该具备基础的财务知识和逻辑，对业务中的异常可能导致的财务结果做初步判断。
IT部门在数字化转型过程中不能只做勤务兵、通讯员，而应该成为明星、主角。数字化转型以信息系统实施落地为载体，IT部门一方面要深入业务和财务了解需求，另一方面要了解软件功能和需求的差异，避免被供应商完全控制。只有了解了全貌，才能在各业务部门、财务部门、供应商、PMO（Project Management Office项目管理办公室）之间发生观点冲突的时候，准确判定矛盾根源，从而快速解决问题。
因此，FBI是数字化转型中整体规划和系统架构的复合型人才。企业如果不具备这种能力，应该由IT部门主导，形成财务-业务-IT和供应商的平等、开放、透明的畅通沟通机制，来替代复合型人才的部分功能。
PMP（Project Management Professional 项目管理专业人员）
企业数字化转型需要以项目管理为保障。
虽然数字化转型一直在路上，但阶段性目标需要通过一个个项目去实现。在项目实施全过程中，包括项目策划、需求分析、沟通谈判、蓝图设计、软件开发、实施上线、员工培训、项目验收等各环节，涉及财务、业务、IT、供应商多个相关方，需要项目管理专业人员统筹进度，协调资源，解决问题，快速推动每个项目里程碑节点顺利达成，确保项目顺利毕项、效果达成预期，实施成本最低。
数字化转型企业要保证有一名到多名具备PMP资格认证的专业人员来统筹项目管理。如果具备FBI功底最佳。
5.小结
企业数字化转型的主导在甲方，失败的主要责任在甲方。
数字化转型中，转型是目的，数字化是工具。
数字化转型战略要服从、服务于企业战略，要解决好权力和利益分配问题。在利益发生冲突的过程中，需要有复合型人才来判定矛盾根源，快速处置问题，确保顺利推进。
无论咨询机构、软件商、实施商等乙方，都是数字化转型规划中按照甲方意志实施的施工监理、施工队，不应该承担项目失败的主责。
(未完待续，转载请注明出处@数字化精益Digital Kaizen)
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