五、什么是数字化精益（Digital Kaizen）
言归正传，什么是“数字化精益（Digital Kaizen）”？数字化转型（Digital Transformation）与精益管理（Lean Management）之间的关系是什么？数字化精益、精益数字化之间的联系和区别是什么？
1.数字化精益（Digital Kaizen）的定义
数字化精益（Digital Kaizen）
数字化精益是组织以改善经营质量、实现战略规划为目标，以精益思想（Lean Thinking）为核心，以数字化转型方法和数字化技术以支撑，导入准时化（Just In Time）、自働化（Jidoka）思想、工具和方法，通过业务数字化推动业务标准化、流程化改善业务绩效，不断追求数字业务化促进转型升级、满足客户需求，培育健康可持续发展的精益企业的过程。
愿景：培养企业竞争力，实现健康可持续发展，成为精益企业
——数字化精益的目标是培育精益企业，即关注客户，以最少的资源满足客户QCD要求，获得客户信任并可长期可持续发展的企业。
战略：改善经营质量，实现战略目标
——数字化精益的战略是改善经营质量，包括收益能力、资产营运能力、偿债能力、发展能力等以财务数据为判定标准的经营能力。
战术：精益思想（Lean Thinking），包括准时化（JIT）和自働化（Jidoka）
——数字化精益的战术是精益思想，其中准时化（JIT）不仅指工业企业生产现场需要在必要的时候（D交期），按照必要的数量（C成本），取得必要的物品（D质量），生产必要的商品，并且可以延伸到其他行业，满足客户的QCD（质量、成本、交付）需求，以使用最少的资源获取最大的收益；自働化（Jidoka）不仅指工业企业生产线发生了异常状态，作业人员能完全控制并使其停止加工，防止产生废品，控制过量制造，并能自动地检查生产现场的异常状态，并且可以延伸到其他行业，实现产业链过程中的异常可实时警示、及时处置、防止再发直至事前预防。
工具：数字化转型方法，数字化技术
——数字化精益的工具是数字化转型方法和数字化技术，包括以标准化、集成化为原则，应用主数据管理系统（MDMS）、产品全生命周期管理系统（PLM）、企业资源管理系统（ERP）、制造运营系统（MOM）等软件和云计算、大数据、物联网、移动互联、人工智能、智能装备等数字化技术实现业务数字化、标准化、流程化、智能化，推动业务改善，在获取海量大数据后，通过业务建模和AI人工智能实现业务数据化，促进商业模式的转型升级。
文化：战略导向、长期主义、持续改进
——以企业持续健康发展为目标，制定数字化精益战略，一次规划，分步实施，自上而下，主动变革。要在关注股东回报的前提下，更加关注客户需求，以人为本，全员参与，持续改进，营造全员精益改善和数字化转型的企业文化氛围和思维行为模式，促进数字化精益措施落地，推动企业发展战略目标达成。
2.数字化精益（Digital Kaizen）的应用场景
应用范围
数字化精益的典型应用场景在离散型工业制造企业。
离散型制造（Discrete Manufacturing）是指生产由离散元件组成的产品（如汽车、设备、家电、计算机等）或零部件的过程（GB/T18725—2002《制造业信息化技术术语》）。
离散型制造的产品往往由多个零部件经过一系列并不连续的工序加工最终装配而成，一般包括零部件加工、零部件装配成产品等过程。在这些企业中，有的企业偏重于零部件制造，一般称之为离散加工型企业；有的偏重于装配，一般称之为装配型企业；有的企业则加工和装配都主要由自身完成，相较前两类企业更复杂。
离散型制造是相对流程型制造而言。
流程型制造将原材料通过一系列连续或不间断的加工装置进行化学或物理变化，最终形成产品。这种生产方式的特点在于生产过程中的连续性，不允许任何工序中断，因为这可能会导致整条生产线的停产和质量问题的出现。流程型制造的典型行业包括石化、化工、造纸、水泥、有色金属、钢铁、制药、食品和饮料等。
流程型制造 | 离散型制造 |
连续不间断加工 | 不连续加工、装配 |
原材料单一 | 相对固定的产品结构，物料多样 |
产品单一，工艺专用化 | 产品多样，工艺柔性化 |
设备硬件决定产能 | 加工要素配置合理性决定产能 |
生产计划和控制相对简单 | 生产计划和控制比较复杂 |
从两种生产模式的特点比较来看，离散制造型企业生产过程是由不同零部件加工子过程或并联或串联组成的复杂的过程，包含更多的变化和不确定因素，因此，离散型制造企业的过程控制更加复杂和多变。同样规模和硬件设施的不同离散型企业因其管理水平的差异，结果可能有天壤之别。所以，离散型制造企业通过数字化精益改善提升竞争力更具潜力。
同样，非工业企业，或农业、商业、社会团体等，凡愿意降低人力、物力、财力等资源耗用、提高运营效率和质量、满足客户需求的，均可以精益思想为指导，以数字化转型为支撑实施数字化精益，只是改善效果的会因管理者意志、管理现状、行业特点等差异而不同。比如数字化精益在医疗、行政、农畜牧业、服务业等均可取得较好的改善效果。
应用场景
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter)于1985年提出了价值链（Value Chain）概念。波特教授认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”
按价值链分类，数字化精益对于生产经营、内部物流、外部物流、市场销售、服务等基本活动的改善效果可以通过财务报表体系呈现，因而更加直观；而对企业基础设施、人力、资源、管理、技术、开发、采购等辅助活动的改善效果需要通过基本活动价值链间接体现。即便不同的改善专家提出创建审计和评估企业运营状况的通用标准，但现阶段，财务报表体系仍然是股东会、董事会和职业经理人认同的评价企业绩效的唯一可用手段。
因此，数字化精益优先用于基本活动价值链会更容易获取企业决策者的信任和支持，而决策者的支持是数字化精益成功的首要条件。
3.数字化（Digital）与精益（Kaizen）之间的关系
如前文所述，经营改善为目标，精益管理为战术，数字化转型为工具。具体如何理解数字化精益中数字化和精益之间的关系呢？
我们用PDCA循环理论来说明。
沃特•阿曼德•休哈特（Walter A. Shewhart）博士
威廉•爱德华兹•戴明（William Edwards Deming）博士
PDCA循环，是由美国质量管理专家沃特•阿曼德•休哈特（Walter A. Shewhart）博士首先提出的，由威廉•爱德华兹•戴明（William Edwards Deming）博士采纳、宣传并获得普及，所以又称戴明环（Deming
Cycle）。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照做出计划、实施计划、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。
PDCA是改善（Kaizen）的基础，改善（Kaizen）是精益的基础。
按照PDCA循环理论，可以把数字化精益同样分为PDCA四个阶段，其中数字化在Check（检查）、ACT（处理）阶段发挥至关重要的作用。
• PLAN（计划）——包括方针和目标的确定以及活动计划的制定
• DO（执行）——具体运作，实现计划内容
数字化精益的PLAN(计划)和DO（执行）以精益为主，数字化为辅。
• Check（检查）——总结执行计划的结果，分析原因，找出问题
数字化协助精益绩效显现化。使用数字化技术，帮助改善者更加及时、准确、完整地获取改善绩效数据，并使用精益方法更加高效地分析查找根本性原因。
• Action（行动或处理）——对检查结果进行处理，总结经验教训并标准化，未解决问题提交下一个PDCA去解决
数字化协助精益管理标准化。总结改善成果的最佳实践，编制精益标准化作业，并使用数字化技术在信息系统中固化。在信息系统的自研过程中，软件公司通过不同案例的最佳实践经验教训不断对软件代码迭代升级，形成更加适宜企业管理的软件系统。对于管理基础比较薄弱的中小微企业来说，参考先进的软件系统中最佳实践的标准化体系是更加快捷高效的管理提升之道。
因此，精益是内功，数字化是外功。数字化精益是数字化（信息化）和精益（工业化）的融合。
4.数字化精益和精益数字化的联系和区别
数字化精益是不是文字游戏、生造概念？
业内“精益数字化”概念已臻成熟。《2023中国制造业精益数字化发展报告》指出，制造业企业实现“精益+数字化”的有机融合是适合中国企业的具有中国特色的数字化转型之路。
在该报告中，对精益数字化的定义是——
精益数字化是精益管理与数字技术的深度融合，二者相互赋能，助力制造企业优化资源配置、提升生产效率、提高经营效益、改善客户体验。精益数字化具备两大基本特征：一是利用数字技术与智能技术突破以往对机器运动和企业活动中复杂管理的认知局限，让复杂工艺与流程管理在数字空间实现更细致的“持续改善”；二是利用精益思维指导数字化转型建设，在有限特征和数据量的情况下实现对制造工艺、运营过程、组织管理持续改善的目标。”
从战略目标来讲，数字化精益和精益数字化都是两化融合的分支，目标完全一致。
本文作者无意对精益数字化理论冒犯，之所以在名称上予以区分，我们认为两种理论主要差异点在于战术和工具：
战术差异：数字化精益侧重精益落地，精益数字化侧重数字化转型。
数字化精益是数字化的精益。在数字化精益的推行过程中，精益是贯彻业务过程的核心，一切战术需要遵循精益原则。数字化是辅助精益成功落地的工具。我们认为，数字化是精益的充分不必要条件，没有数字化，精益同样可以取得成功。
工具差异：数字化精益侧重以人为本，精益数字化侧重数字化技术。
数字化精益侧重高品质、短交期、低成本，以最少的资源满足客户需求，因此以人的改善能力为主要资源，非必要不追求数字化技术的先进性。数字化转型的管理、技术和成本门槛都很高。中国绝大多数的中小微企业的管理现状使用较少的资源即可取得显著的成效，不需要投入巨资去追求成本昂贵、维护困难、回收较慢的数字化技术。比如，已经应用多年的ERP企业资源计划系统在数字化精益的帮助下，能够帮助中小企业获取更大的改善收益；换言之，大部分小微企业不具备全面实施智能制造的基础。
精益数字化更加适宜先期实施精益改善，并取得了较好的改善效果，管理体系标准化基本完善，应用数字化技术能够更加巩固精益改善成果，挖掘改善潜力。
所以，精益数字化是锦上添花，数字精益化是雪中送炭。两者在企业应用阶段不同，但异曲同工。
5.小结
数字化精益是组织以精益思想为核心，以数字化转型方法和数字化技术以支撑，培育健康可持续发展的精益企业的过程。
数字化精益更加适用于离散型工业制造企业。
流程型制造企业、或农业、商业、社会团体等，以数字化转型支撑精益也可取得较好的改善效果。
数字化精益优先用于基本活动价值链会更容易获取企业决策者的信任和支持，而决策者的支持是数字化精益成功的首要条件。
数字化协助精益绩效显现化和管理标准化。对于管理基础比较薄弱的中小微企业来说，参考先进的软件系统中最佳实践的标准化体系是更加快捷高效的管理提升之道。
精益是内功，数字化是外功。数字化精益是数字化（信息化）和精益（工业化）的融合。
数字化精益侧重精益落地。数字化是精益的充分不必要条件，没有数字化，精益同样可以取得成功。
(未完待续，转载请注明出处@数字化精益Digital Kaizen)
|
点赞加关注，后续不迷路
