当精益遇到数字化……
什么是数字化精益？
( 文/ Digital Kaizen)
二、为什么精益管理难以落地
践行精益生产、成为精益企业是很多制造型企业的追求目标。从管理实践过程和效果来看，大多数国内制造企业的精益管理仍处于较低的水平。为什么精益管理难以落地，值得每个企业管理者深入思考。
1. 战略定位——从传统企业转型为精益企业
尽管很多企业准备或正在推行精益管理，有些甚至把精益思想作为企业文化的一部分，但实际上，大多数制造型企业的实际运营和精益思想有比较大的偏差。
什么是精益企业？《精益思想》一书中这样描述精益企业的目标——
为消费者正确地确定价值，避免沿价值流的每个企业的通常倾向，即：从对自己有利的角度出发对价值作出不同的评价。 其次，确定一个产品从概念到问市，从订货到发货，从原材料到用户手中的成品，及至整个使用寿命需要的全部行为。 再次，消除一切不产生价值的行为，并使产生价值的行为按消费者拉动的连续流动方式进行。 最后，分析行为的结果并再次开始评价过程。 |
精益企业的机制是什么？
那是一个沿价值流的所有企业都参与的、在各成员企业“精益职能部门”的技术人员协助下定期进行迅速分析，然后采取快速出击改进行动的会议。 显然，要有一个领导者，并且从逻辑上说，应由产品的主机厂担任，因为它将所有的设计和部件组成一个完整的产品。然而，参加者必须相互平等，并将muda作为共同的敌人。 |
遗憾的是，大多数企业会因为所处的市场环境和竞争地位不同，采取与精益思想原则不一致的经营行为。比如：
“我们的竞争策略就是薄利多销，生产的越多成本越低，根本不愁销路。”
“现在材料成本大幅下滑，要储备一些，等材料价格上涨对我们就很有利。”
“我们推行了代保管采购模式，实现了采购物资的‘零库存’。”
……
我们不能说这些企业的策略不对，只能说不一定适合精益管理模式。一般来说，卖方企业和投机型企业实施精益管理的难度相对比较大。比如：
卖方市场企业
—— 卖方市场企业市场地位强势，对上游供应商可以下线结算，对下游持币待购的客户可以选择性满足需求。比如在某个阶段的房地产、芯片、口罩等企业。但市场主体地位会随着供求关系变化而变化，因此不排除未来某个阶段，卖方会转变成买方市场。所以，未雨绸缪未必不是好事。
投机型企业
——投机型企业希望通过其他商业模式实现高速增长和快速变现，而不是以商品经营追求稳健发展。比如资本运作类企业，通过产权的流动和重组，提高资本运营效率和效益，通过资本外部扩张的方式，使企业快速扩张，发展壮大。比如某些IT、新兴产业等科技型创业公司等，其战略定位是培育卖点被头部企业并购。战略视野较短，精益没有必要也难以生存。
“独行侠”企业
——“独行侠”以自身利益最大化为前提，不考虑利益相关方诉求。要么抱怨下游客户对QCD的极致追求，要么对上游供应商毫不怜悯地持续压榨。这种不以全价值链利益最大化为前提的“内卷”终究会造成产业链的整体衰落。比如众多汽车零部件企业滥用供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式，并美其名曰“JIT物流模式”，是对精益管理的曲解。
精益企业的战略目标是——满足顾客对质量、成本和交付（QCD）的更高目标的要求，获得顾客的信任，并确保企业长期可持续发展。
2. 领导重视——管理者的思维与行动
很多企业管理者的传统固化思维难以满足精益管理需要。比如：
“精益生产是日式管理模式，不适合中国的国情。”
“我们这种方式已经运营了很多年，不是照样能赚钱吗？”
“精益活动取得了显著成效，现在可以撤销精益管理部门，实现良性循环。”
“我们建立了智能化无人工厂，就是要实现精益‘少人化’。”
……
“政治路线确定之后，⼲部就是决定的因素。”企业干部，特别是最高决策者的作用至关重要。确定了精益战略，需要管理者统一思想，用行动践行精益。
坚定意志——团队旗帜
——满足客户的初心。满足顾客需求是精益企业的战略目标。
——自我否定的决心。否定现状是改善的前提。
——必定成功的信心。糟糕的现状、悬殊的差异是获取改善收益的机会。
——贯彻到底的恒心。没有最好，只有更好。每天进步一点点。
——包容试错的宽心。改善不一定成功，要容许犯错，鼓励试错。
——情系员工的爱心。员工是改善的主力军，利润的贡献者。
资源支持——坚强后盾
——人力支持。提供改善需要的内外部人力资源。比如改善专家、技术专家、管理专家等。虽然工具、方法、技巧不是最重要的，但是模仿复制比自我觉醒要快。
——物力支持。提供改善需要的物资、资金资源。比如改善项目需要投入的材料、备件等。虽然提倡“不花钱的改善”，但是很多现场改善是需要少量投入的，只要改善收益大于投入成本都可以尝试。
——心力支持。精益改善是思维和行为的彻底变革，观念的碰撞需要最高决策者对精益推行者给予强有力的支持。如果没有丰田喜一郎的支持，被称为“恶魔”的大野耐一恐怕早被丰田的干部和工人们赶出了现场。
团队激励——尊重员工
——正视问题。“这个主意很好，我认为可以尝试一下！”
——包容错误。“没关系，我们至少找到了一条失败的原因。”
——激发信心。“我们已经提升了5%，相信10%的目标同样能够达成！”
——肯定业绩。“XX同事的优秀改善成果在全公司推广！”
3. 关注客户——满足客户需求为根本
“以顾客为关注焦点”是质量管理第一条原则，但在充分竞争环境下，有些企业管理者没有眼睛向内找差距、做改善，反而把竞争压力归咎于顾客，为自己寻找借口：
作为弱势地位的供应商如何在内卷行业背景下存续发展呢？如何满足客户新的“不合理”需求呢？
华为任正非先生在二十年前的一篇内部讲话中，对“坚持客户需求导向”做了精彩阐述。
坚持客户需求导向，走变革之路
“我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。“
融入客户，理解需求
“枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求。”
把握节奏，坚持客户需求导向
“我们在产品研发上不能技术导向，一味追求技术领先，在公司的动作发展上，也要把握好自己的节奏。”
坚持理性的客户需求导向
“我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求，永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”
是否关注客户需求，可以从管理者对“商品”和“价值”的理论认识上识别。
商品 VS 产品
商品：为了出售而生产的劳动成果，人类社会生产力发展到一定历史阶段的产物，用于交换的劳动产品。 产品：人们在实现需求的过程中，与实现需求相关的全部感知事物及意象的集合。 |
产品和商品的差别在于交换。
以制造型企业为例，在生产储存过程中的零部件、总成都称为产品，但在供需双方交易过程中以货币换取的商品被称为商品，客户购买后储存或者用于消费和再加工，则被称为产品。
为什么顾客愿意掏钱购买商品？
价值 VS 成本
价值：由最终用户来确定，只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务）来表达时才有意义。 成本：企业由生产商品和提供劳务等所耗费物化劳动，或劳动中必要劳动的价值的货币表现，是商品价值的重要组成部分。 |
价值和成本的差别在于确定方。
价值由顾客确定，成本由生产商确定。价值与成本的差异就是利润。成本中超出价值的部分就是Muda（浪费）。
价格 = 成本+利润
价格 - 成本=利润
价格 - 利润= 成本
企业对“商品”和“价值”的理解将会影响精益管理落地。
铭记大野耐一先生的训诫——客户投诉是成功的呼声，不要抱怨，不要逃避，深入思考，积极应对。
4.全员参与——以人为本才能成功
改善思想之父今井正明先生说，改善应该是everyday，everyone，everywhere。
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我们一起来回顾大野耐一先生的有关“全员参与”的经典语录。
在改变别人之前先改变自己。 组建优秀的团队，并随时做好改善的准备。 上司的命令只会让下属变得惟命是从，在命令别人之前先尝试着自己动手。 改善需要领导亲力亲为，这样才会得到下属的拥护。 绝不事先告诉答案，要让员工积极地思考，培养下属发现问题和解决问题的能力。 在压力下培养员工，通过控制成本去完成改善。 改变员工的生产观念，帮助他们树立战胜困难的决心。 对作业人员提出的需求尽早解决，让作业人员自己能够感受到效果，那他们就会不断地提出需求。改善欲望、干劲儿都会不断高涨。 |
实现全员参与的核心是尊重员工，以人为本。
员工是企业的资源和财富，员工是改善的原生动力。
5. 持续改进——持之以恒，久久为功
企业在推行精益管理过程中，最大的问题就是急于求成。
“在传统企业中，精益实践是零零碎碎引入的，而不是作为一种企业范围内的组织战略而引入的。”
“现在管理层人热衷于为员工提供各种解决问题的工具，如统计工具、六西格玛（six sigma）和流程再造，希望他们走出去，寻找问题并利用这些工具解决问题。然而，这种方法就像把马放在马车后面。解决问题的第一步应该是确定要解决的问题，然后选择合适的工具来解决这些问题。”
“精益是一个短期项目。精益的引入是一个长期的过程。“
“如果管理层没有认识到引入精益是一个长期战略，而将它视为一种时髦，它永远不会被提升到企业长期战略的高度。这是精益在许多企业失败的另一个原因。”
“精益引入很长时间后，它的优点才会表现出来。对于任何企业来说，要看到引入精益的真正好处，需要很多年的时间。这就是为什么高管们不希望引入精益，因为在任期内可能不会立即产生效果。”
今井正明先生在《战略改善》一书中，对精益企业和传统企业做了对比：
精益企业 | 传统企业 |
顾客至上 | 股东至上 |
使用较少的资源 | 使用过剩的资源 |
较短的生产周期 | 较长的生产周期 |
最少或零库存 | 高库存 |
很少质量问题 | 很多质量问题 |
最低的生产成本 | 高生产成本 |
满足多样化市场需求方面的高灵活性 | 满足多样化市场需求方面的低灵活性 |
关注人和机器效率的价值 | 仅关注机器效率 |
“精益的引入包括职能和运营上的改进，这需要很多年甚至几十年的时间。”成为精益企业，要能耐得住寂寞，经得起磨难。
(未完待续，转载请注明出处@数字化精益Digital Kaizen)
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