MRP物料需求计划Q&A
( 文/Digital Kaizen 姜涛 陈星星 )
【编者按】MRP物料需求计划（Material Requirement Planning）是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，根据产品需求、现存量和产品物料清单（BOM，Bill Of Material），编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。它可以用来计算物料需求量和需求时间，从而降低库存量。
实施MRP可以提高生产计划编制的科学性、合理性、严谨性，理顺销售、生产、采购、仓储等职能组织的权责，降低了采购件、半成品和产成品等各环节库存，提升企业PMC（Production material control生产计划和物料控制）体系管控水平。
在运营过程中，企业不断提出一些“特殊”业务场景需求，或者对MRP物料需求计划系统的功能产生质疑。结合管理运营和项目实施实践，我们提出一些意见，供参考。
01 市场和制造永远是冤家
1、市场部就是内部客户，所以市场部的需求必须无条件满足。想插单就插单，我是客户，我就这么任性！
No！No！No! 没有任何一家企业会不惜一切代价满足客户需求，因为企业生存的目的是持续盈利，为客户、员工和社会创造价值。“不惜一切代价”只是口号，不能傻乎乎付诸行动，代价和收益必须匹配。所以，不能这么任性地“想插单就插单”。
要回答这个问题，首先需要知道什么是时栅，如何理解时栅。这是MRP的基础逻辑，也是生产计划控制体系的理论基础。
以下文字中黑体部分摘自用友U8系统帮助文件，蓝色加粗部分为编者注。
时栅（Time Fence）：
也称时间栏，表示公司政策或做法改变的时点。如下图：
LT表示提前期，T1/T2/T3表示各时点。T1代表第一个时栅，称作"冻结时栅"，相当于工厂内平均的"制造提前期"，T2代表第二个时栅，称作"协议时栅"，它相当于平均的"制造提前期+采购提前期"，T3称作"计划时栅"，代表每次主生产计划时间的长短。
T1内的生产日程是不宜变动的，否则换线、制造通知、备料、更动日程及相关工作等成本会很高，因此一般又称T1为"冻结日期"，把从当天到冻结日期这段时区称作"冻结区"。除非冻结区内生产负荷还有空余，料的库存够用或者还来得及采购，否则不宜插单。
如果一个企业的生产靠插单来解决，其管理一定是混乱的，成本一定是高昂的。
T1是制造LT（Lead Time前置时间），是冻结日期。就是说，如果不能满足制造周期是不能插单的。但是，如果生产负荷有空余，有库存材料或者还来得及采购，可以插单。
请注意，第一，生产负荷有空余，是需要人为判断的，所以要开产销平衡会，因为MRP是无限产能排产，就是不考虑产能排产；第二，有库存材料或者采购来得及，是说有安全储备，或者满足采购周期，可以考虑插单，或者实在不行，可以取消其他不重要的订单，释放原料和外购件的库存来满足生产，也就是经评估允许的“挪料”生产。
不要曲解了。
T1到T2的时区称作产销之间的"协议区"，双方协议的原则是：如果有料，就可插单。因为车间在协议区内要做的产品，这时还没有开始制造，因此不会引发额外插单的成本。
这个时区只是满足制造LT（LeadTime前置时间），但是不满足采购LT（Lead Time前置时间），也就是生产的时间够，但是来不及采购。如果有库存的安全储备，或者可以牺牲其他的订单，就可以插单。这也是需要评审的。
T2以后的时区内，原则上是业务说了算。工厂生产的内容，主要是依据业务部门提出的市场需求，即客户订单与需求预测的内容。
既不能满足制造周期，也不能满足采购周期的订单需求，需要管理层和执行层开会讨论。要么高成本紧急采购，要么委外给其他供应商，要么紧急增加人员、设备等生产资源，要么牺牲其他订单需求，要么与客户协商延迟交货……总之，这些问题计算机无法判断，需要根据内外部环境人为综合研判。
综上，超过制造LT的订单都是要召开产销平衡会来人工平衡的。
2、我们市场部之前的确录入了销售订单，因客户的各种原因突然调增/调减需求量，或者提前/延后交付期。这是客户的要求，我也没有办法，难道还需要评审后再录入MRP？
根据生产特点，企业一般使用销售预测+销售订单的需求时栅，如“1+29”是锁定1天销售订单，销售预测29天；”“3+27”是锁定3天销售订单，销售预测27天。一般来讲，锁定时间越长，生产越均衡。但是客户的需求信息瞬息万变，不可能完全锁定很长时间。一般建议锁定3-5天，最少要锁定1天。完全按照销售预测指导生产，因为销售预测具有较强的不确定性，这种生产模式极易因销售预测不准确产生不必要的库存。而销售预测指导采购计划和前序（如机械加工）生产计划，销售订单指导装配计划，采用合适的订单和预测的消抵模式，可以很好地使用锁定的销售订单需求去削减销售预测的不确定性。
所以，市场部门和生产部门要根据客户特点和公司实际，策划好各市场客户的计划模式。在约定好模式后，原则上不允许私自调整锁定订单。如果要增、删、改锁定的销售订单，必须经过线下评审，通过纸质调整单据评审确定后再在系统中调整，否则会造成计划系统的混乱。
3、销售订单是客户给的，取消销售预测和订单是市场部的权力，我想删就删。
这权力未免太大了。
销售订单和预测是企业生产经营的源头，是MPS主生产计划的源头，是市场部和制造部之间的内部合同。在时栅内的销售预测和订单是生产、采购、委外的需求。一旦销售订单或预测锁定，原则上是不能随意删除的，那意味着市场部和制造部之间的内部合同的单方面取消，是不规范的操作。
因为MRP已经按照销售计划进行了净需求计算并拆分了物料需求，一旦MPS、MRP运算、生效、下达以后，该买的买了，该生产的生产了，该委外的委外了，企业的生产成本和制造费用就会发生。这时候如果删除了销售预测或者销售订单，已经发生的生产成本和制造费用就会结转为存货。存货没有客户的需求去销售，不就是企业的损失吗？
所以，变更销售订单前必须评审，在任何一家制造型企业都是天经地义的，没有讨价还价的余地。
因此，市场部门要严肃制定销售计划。销售预测是指导采购预测和制造周期较长的前工序生产的，如采购周期较长的进口件或其他关键物料，可以使用销售预测计算MRP生成采购订单，发给供应商用于备货。具体按照销售订单分解计划计算采购订单要求供应商送货。因此，销售预测对LT（LeadTime）前置周期较长的订单是很有必要的。
如果确实因为预测或订单不准确，或者是客户紧急调减或调增计划，需要召开市场、制造、采购、装备、工艺等部门参加的产销平衡会平衡产能。（1）如果产能确实无法满足，要么逾期反向排程、提前生产，要么与客户沟通修改交货时间，要么扩能，要么委外，要么采购，要么放弃订单……；（2）如果确因大势影响调减计划，需经过市场部门主管或高级管理者批准后调减，同时供应链系统检查已下发订单状态，可以与供应商沟通取消关联的采购订单，或要求车间作业部门将已领用未完工的物料退回上序或仓库，或完工入库后作为中间在制品或产成品库存。但是这些，都需要相关部门沟通协调后，统一解决。
也就是，删除销售订单或调减销售订单是需要审批和记录的。这些需要企业制定相关的管理制度来固化。
4、难道市场部门不是生产部门的内部客户吗？难道不应该满足客户需求吗？
对外来讲，客户是公司的客户。
对内来讲，客户是市场部门的直接客户；市场部门是仓储部门的直接客户；仓储部门是制造部门的直接客户；制造部门是车间班组等作业部门的直接客户。反之，作业部门是制造部门的内部供应商，以此类推。要树立内部客户意识，即内部供应商对内部直接客户负责，内部客户可以提醒但不能越级指挥内部供应商的供应商。
比如，市场部门需要向客户交付产品，交期即将到期但产品仍未入库。这时候，市场部门可以提醒制造部门或作业部门，但是不能直接去作业车间班组干涉生产瞎指挥。
再如，采购部门掌握了外部客户的月度需求计划，在市场部门没有及时下达配套产品的销售订单和预测时，采购部门可以及时提醒市场部门关注客户需求，但是不能直接根据主管判断向外部供应商下达没有计划源头的采购订单。
MRP实施上线之后，根据数据的结果呈现，可以很清楚地区分每个部门的责任和权利。
换言之，如果市场部门没有下达销售计划或预测，导致MRP无法计算生产、采购和委外订单，由此带来的生产不及时导致交付缺货，主责在市场部门，制造、采购等部门不承担责任；
如果市场部门下达了销售计划，MRP计算了相关订单，但采购部门、作业部门没有完成订单，则由采购、作业等部门承担主责；
如果市场部门下达了销售订单，作业部门完工入库，但市场部门没有按照下达的销售订单完成发交任务，造成库存积压的主责在市场部门。
这样泾渭分明，不是说各职能部门壁垒森严，“事不关己高高挂起”，而是在各归其位、各司其职的基础上，加强内部协同，做到不缺位、不越位。
全价值链各环节做好了自己的工作，或者说流程各节点顺畅，制造过程一定成本最低。
5、物料的采购周期比较长，其关联的销售预测或订单紧急插单或者撤单怎么办？
一般来讲，销售预测、销售订单的时栅必须满足采购周期。采购周期（即固定提前期、变动提前期等）应该小于等于销售订单或预测的提前期，否则，物料采购无法满足生产订单和销售订单。
所以，对于采购周期较长的物料（如德国进口的高压油管材料的采购周期长达180天），必须按照其采购周期设置销售预测的时栅，否则，采购物料无法满足。也就是说，2022年4月计算采购订单前，需要提前录入2022年10月的高压油管产品的销售预测，才能确保计算出2022年10月生产需要的原材料需求量，并下达给供应商备货。
换言之，短于采购周期的销售订单属于紧急插单，必须经过产销平衡。
同理，如果已经下达了某个采购周期较长的物料的采购计划，但后续删除了其关联需求的产品的销售预测或订单，则极可能造成采购物资的呆滞积压。
6、我们车间的BOM断层比较粗，中间工序比较多但没有断层。现在MRP实施上线，不能精确地计算到每个工序的排产，我们还得线下手工排产，真不如不上MRP呢。
的确，MRP物料需求计划是无限产能排产，即根据需求执行均衡排产或非均衡排产，没有考虑与产品制造相关的设备、工装、工具、人员等产能资源要素。此外，现行ERP系统中的BOM物料结构清单是财务核算用的BOM结构，没有包含完整的工艺路线和工序信息，因此不具备计算到工序排程的条件。
MRP系统的主要功能是帮助企业管理者解决物料销售、生产、采购脱节的问题，达到物料“既不出现短缺，又不造成库存积压”的管理目标。仅此而已。简言之，它解决了需求和供应之间的平衡关系，包括BOM中母件对应的子件需求的“量”（数量）和“期”（交期）的问题，其中“量”取决于BOM中母件拆分到子件的颗粒度和消耗定额，“期”仅能精确到“天”。目前大部分企业的BOM层级颗粒度是车间或班组，即MRP仅可以计算需求相关的两个车间、班组之间的供需关系，车间、班组内部是无法计算的。
如果工序较长，按照日均衡的日生产订单可能会因为资源冲突或短缺而无法执行。如瓶颈设备资源冲突等。要解决此类问题，建议缩短计划需求的频次，由日计划改为2天或3天一个批次的计划，由车间班组计划员在现场根据实际产能排产。
要解决上下工序的需求“期”“量”平衡关系，需要结构化工艺解决BOM物料结构、工艺路线、工序等信息，即3P1R（Plant工厂、Product产品、工艺Process以及Resource资源，其中资源包括设备、工装、工具等）。有了产品制造的3P1R信息，再使用APS高级计划与排程Advanced Planning and Scheduling)计算上下工序的供需平衡关系，根据生产订单需求、资源约束条件计算排程方案。这种排程方案的“量”精确到了下序对上序的需求量，“期”可以精确到秒。
MOM制造运营系统的计划执行模块中已经初步具备根据结构化工艺中的工艺路线、工序信息等计算工序排产计划的能力，但仅限于计算“量”，无法计算“期”。因为计算“期”是APS高级计划和排程的功能。
02 这么多参数到底怎么配置？
1、供应商不按照供应倍数供货，导致均衡后的日生产订单无法全额齐套领料。如供应倍数为2000，日均衡2000件，但是供应商按照两个批次（2200+1800）送货，导致无法齐套领料，如何解决？
计算机无法解决此类问题。
两种方案：第一，要求供应商严格按照供应倍数送货，固定SNP最小包装数量，要求每批次齐套领料；
第二，如果供应商做不到，则人工分开领料批次。如N日生产订单2000件，领用第一批次2200件订单中的2000件子件出库生产；N+１日订单2000件，需按照批次管理要求，先领用第一批次2200件需求中剩余的200件需求的子件，再领用第二批次的1800件子件需求。也就是说，一张订单分拆成两个批次生产。这样会造成内部管理的复杂性，但是不这样做，无法确保批次的追溯。批次只能根据上序材料或者子件的批次继承或者分拆，不允许将两个批次的子件或者材料混用后形成一个批次。
2、是否可以把辅料、刀具等搭进BOM，实现成本的严格管控？
理论上是可以的，但是有前提：1、消耗定额准确、稳定；2、日常执行严格准确。但实际上，因为历史原因，绝大部分企业的辅料消耗定额是不准确的。因此，如果辅料搭进BOM，限额领料模式下，实际操作中会出现领料、生产、订单关闭后有余料或者辅料不足的情况发生；在入库倒冲模式下，会出现生产入库无法实现倒冲导致入库失败。在前期企业实施中已经出现过，先把辅料放进BOM，后期无法执行又删除的情况发生。因此前期不建议将辅料搭进BOM。
对刀具来讲，其定额更加无法控制，包括：1、刀具品牌、质量等差异；2、毛坯批次间硬度差异；3、操作工熟练程度，磨刀水平等。这些因素都会影响刀具寿命，也即影响其定额。因此如果搭进BOM，实际操作很难实现。
3、零件生产入库后，因清洁度影响，需要在交付客户前清洗，请问如何处理?
在MRP实施前（即手工下达订单模式时），一般有两种情况：1、零件不清洗即办理入库，发交前再清洗。实施MRP后会出现，等到发交前才发现清洁度不达标需要清洗，可能会延误交付。2、零件不清洗，也不办理入库，即大量的未完成生产订单。弊端是，未完工订单太多，且无法了解零件的实际状况。这样，计划员在排产时，除非去现场，否则，他不知道现在这个未完工订单的状态是毛坯，还是中间序状态，还是已经完工但未清洗，还是部分物料已经清洗。
建议：如果对清洁度要求很高，必须在交付前清洗，可以在总成零件和毛坯间增加一个BOM层级，即***总成（未清洗）状态。未清洗的零件的模式是面向库存生产，清洗零件是面向订单生产。虽然繁琐，但是可以确保将未清洗状态零件保存在车间半成品库，在发交前按照订单组织清洗后办理入库，然后销售出库。这样，零件的各种状态在系统中是可视可控的。
终极解决方案是，如果从毛坯到机加到清洗的制造周期可以锁定一天，且销售订单（不是预测）可以锁定一天，可以将毛坯铸造计划设定为MTS面向库存生产模式，把机加清洗计划设定为MTO面向订单生产模式，即可解决。
所以，MRP成功的核心是销售订单的准确性。
4、回用料如何处理才能实现成本的准确归集？
回用料，如注塑吹塑的飞边、废品等可粉碎再利用的材料，铸锻件可回炉的废品、飞边等，其特点是消耗定额不准，无法在BOM中标准化定额，导致实际操作中不按照定额归集，或者搭建临时BOM，将导致成本卷积中的材料成本不准确。
首先，回用料必须集中隔离管理。即零件——待处理品——不合格品的不良品处置流程必须执行，不能直接回炉，否则会导致辅料、其他制费等归集不准。然后需要搭建回用料的BOM，母件为回用材料，子件为不合格品，执行生产订单，将不合格品生产为回用料。其三，在某段时间内，将毛坯母件的BOM结构及消耗定额固定，如原材料70%+回用料30%，严格执行限额领料。这样，一段时间内的母件的成本是相对稳定的。如果后续发现回用料不够用或者有剩余，经技术部门评估后变更定额比例，再在一段时期内维持定额和BOM的稳定性执行。
这样可以比较好地解决回用料波动影响成本波动的问题。
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