六、如何实现数字化精益（Digital Kaizen）
管理科学为企业战略和经营服务，最终体现为经营业绩提升和可持续健康发展。无论是系统全面推行数字化精益战略，还是在局部领域通过数字化工具推动精益小改善，都应遵循戴明环原理（Deming Cycle），即计划-执行-检查-改进的PDCA循环过程。在前文《当精益遇到数字化……（五）什么是数字化精益》章节中我做过简述，后续会以专门章节细述各阶段主要做法。
企业应按照项目管理（Project Management）的基本原理，按照数字化精益规划，将各领域工作内容按照不同阶段划分为各项目，组建项目团队，明确目标、制定计划、统筹资源、控制进度、评价结果，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
本节主要结合管理实践，从“人机料法环”五大要素阐述推行数字化精益的项目资源需求。
1.人（Man）——组织与团队
组织与团队是事业成功的核心资源。数字化精益实施中，应该具备一下几方面内外部人力资源：
决策机构
管理顾问高桥贤治在为日本横森制作所总裁有明利昭和总经理门井由典签署咨询协议时提出了两个条件，其中之一是每次他来的时候总裁和总经理务必陪同。如果总裁因不可抗力不能到场，总经理必须一直在场，否则他将立即离开。
数字化精益是构建企业可持续发展能力的管理改革，需要最高决策层的持续、坚定的支持，才能确保按照既定战略推进落地。
一般建议企业成立由董事会、经营层相关高级管理人员以及数字化、财务、精益管理等部门参与的专门委员会（如网络安全与数字化委员会、信息化建设委员会等），定期召开会议，研讨决策下列重要议题：
1、数字化、网络安全中长期规划/中期事业计划；
2、数字化、网络安全等重大项目方案及政策；
3、数字化、网络安全中期事业计划执行情况；
4、数字化水平评价方案、评价结果等。
大中型、集团化企业如决策层级较为复杂，为快捷推动具体项目落地，也可在专门委员会下设项目决策结构（如数字化精益项目领导小组），由分管数字化、经营工作的决策层负责，数字化、财务、精益（FBI）等部门为成员，咨询机构、软件商、数字化实施商等外来相关方（指与项目有直接或间接关系的外部人员、群体或组织）参与，负责数字化精益项目的统筹、指挥、协调、评价等。主要目的是减少层级，快速响应，及时决策。
反言之，小微企业只要企业主坚定不移支持数字化精益推进组织工作就可以了。
在数字化精益推行中PDCA各阶段遇到的重大问题，包括规划、投资、重大项目执行偏差等，特别是当遇到执行过程中的问题和阻碍时，决策机构的战略定力就会发挥重要的“定海神针”作用。
在实践中，需要注意规避两个方面的问题，避免半途而废：
一是最高管理者要把数字化精益战略与经营管理活动相结合，作为企业战略长期推进，既不是阶段性活动，也不是辅助性工作，这样才能确保持续有效；
二是既要“报忧”，也要“报喜”。“报忧”为暴露问题寻求解决方案，“报喜”能激励团队追求更高目标，两者都很重要。有些企业认为推行到一定时期，已经正常运转了就可以不再关注，很可能造成后期工作力度衰减，甚至重蹈覆辙。
因此，决策机构是数字化精益成功实施的关键要素。
执行结构
数字化精益的执行机构是企业自身，而非外来相关方。不能把实施自身战略的希望寄托在旁人身上。
按照项目管理的基本框架，企业应按项目成立若干个项目组执行项目管理。项目组一般由以下几部分成员组成：
1、项目总监（PD-Project Director）：由负责精益管理的主管担任，对决策机构负责，代表企业监控项目总体进度和质量。
2、项目经理（PM-Project Manager）：在项目总监（PD）领导下，负责定义实施策略，制定推进计划，协调内外部资源，控制阶段性目标，参与制定并确认项目管理、业务、技术、数字化等解决方案，保证项目的顺利实施。项目经理团队一般由企业和外来相关方联合组成，建议优先选用具备PMP（Project Management Professional）国际项目管理师资质的专业人员担任。
3、项目团队：由数字化、精益、财务（FBI）及相关职能人员，以及外来相关方成员组成。在项目团队内部，可以根据工作内容不同划分为不同的小组。按照数字化精益项目的特点，一般建议分为数字化小组、精益小组、财务组、项目管理办公室（PMO）等。
其中，项目管理办公室（PMO-Project Management Office）是非常重要的项目协调组织，负责制定项目管理标准，管理项目绩效，为项目经理（PD）和项目团队提供行政支援，提供项目管理咨询顾问服务和技能培训，对项目管理实践形成组织记忆，并负责组织层面的沟通和汇报，必要时可直接介入重点项目的管理。
企业不仅需要在项目内部建立PMO项目管理办公室，还应该在顶层决策结构下设立PMO，负责对同时并行的各项目统筹协调资源并管控项目整体进度，对上向专门委员会报告，对下与各项目PMO对接传达。PMO是项目团队之间的协调沟通的重要部门，主要职能是促进信息共享和团队合作。
因此，项目管理办公室PMO是数字化精益项目成功的主要驱动力。
项目组在企业内部是执行机构，但在项目内部是决策机构。项目内部的执行结构是各职能部门，包括技术研发、生产制造、供应链管理、财务、IT、作业单元等。各执行结构应按照项目组计划安排，执行现场改善、数字化系统实施上线等工作内容，并对执行结果负责。
服务机构
服务机构主要是外来相关方，一般包括咨询机构、数字化服务商等。
“是否需要咨询机构？”
如果企业内部改革意识坚决，行动力强，能够不折不扣贯彻战略意图，可以不需要咨询机构。
反之，如果内部思想不统一，传统思维禁锢比较深，在变革过程中容易遇到明显阻力，可以聘请外部咨询机构来系统梳理各方诉求，借助行业最佳实践为决策层提供对标模板，甚至借助外力强力推动业务变革，往往事半功倍。毕竟，“外来的和尚好念经”。
从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品发（IPD）、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、HayGroup、PWC、FhG等公司展了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。华为与IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、盖洛普等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。
“是否需要数字化服务商？”
建议中小微企业与数字化服务商合作。主要原因是：
不具备自建数字化系统的能力。
管理相对偏弱，不成体系。
简言之，数字化能力和管理能力欠缺的企业需要使用外部机构的专业能力帮助企业打造数字化精益能力。而具备构建自身特色管理体系的大型集团化企业，一般商品化数字系统难以满足个性化需求，可以考虑自建团队构建数字化系统，将管理实践在系统中实现标准化，甚至可以对外推广，因此可以不需要或仅与基础设施类数字化服务商合作。
“是选择软件系统原厂商还是三方数字化服务商？”
软件系统原厂商的优点在于资源雄厚，案例丰富，开发实施能力强；缺点是部分软件厂商在乎卖软件，关心系统上线交付，而不是做服务，关注企业业绩改善。
三方数字化服务商更加专注实施交付质量，对客户满意度心存敬畏，更加关注客户体验；缺点是如果企业没有FBI复合型人才，很容易被甲方业务人员的“个性化需求”左右，一不小心会“以歪就歪”构建客户化开发功能，把甲方不规范的业务行为在系统中标准化，这与数字化转型的初衷严重背离，极易导致项目走样。
企业可根据资源条件和项目需求灵活选择。
(未完待续，转载请注明出处@数字化精益Digital Kaizen)
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