【编者按】这是一篇2009年5月14日个人博客写的一篇小作文，距今近15年了。现在读起来，还是很有意思的。有一些观点仍在坚持，也有一些认识发生了变化。
精益思想（Lean Thinking）是日本丰田汽车公司由大野耐一1951年起推行的新的生产组织方式，或者说新的管理思想。它顺应了客户对产品的个性化需求日益增强的趋势，改变了美国福特公司创造的大批量生产方式，以低成本满足客户差异化需求，使得丰田公司利润率不断增加，成为其他日本企业纷纷效仿的榜样，也为其它国家的制造型企业树立了学习的典范。
精益思想的核心是消除浪费，创造价值。丰田人认为价值是由最终用户来确定的；而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品／服务／两者结合）来表达时才有意义。反之，不创造价值的活动称之为浪费。大野耐一总结出制造运营过程中的七种浪费，首当其冲是库存浪费，正所谓“库存为万恶之首”。其它包括搬运浪费、质量缺陷等等。
精益生产方式（大野耐一称为“丰田生产方式”，简称TPS，全称TOYOTA Produce System)的两大工具分别是准时化（JIT，Just In Time）和自働化。准时化简单说就是“在恰当的时间和恰当的地点，以恰当的数量和恰当的质量为客户提供恰当的物品”。五个“恰当”缺一不可。自働化（“働”是日语汉字）不是采用机器人自动焊接的概念，而是丰田公司创始人丰田佐吉及其子丰田喜一郎从自动织布机的发明中悟出的管理思想，大野耐一在《丰田生产方式》一书中讲到，“所谓‘自働化’就是赋予机器以人的智能”。简单说，给机器装上能够发现异常的装置，再延伸为生产人员发现异常可以使生产线停线。停线的目的是为了发现问题并解决问题来避免停线。这对我们企业是很难理解的。我们认为停线是要被考核的，所以应该大量建立库存来弥补，这就是库存掩盖矛盾成为万恶之首的原因。
说了半天概念，和今天的主题有什么关联呢？
中国人善于向别人学习，可往往变成山寨版。包括我在推行精益管理过程中也走了很多弯路，照搬照抄是不行的，必须融入企业文化。要知道，日本人和中国人不一样，日本人有很强的归属感，对企业坚守忠诚，信守规则，所以日本企业基本上是终身雇佣制，不到万不得一不轻易解雇员工；可是中国人很精明，拿了2000块钱的工资就琢磨着跳槽去3000块钱的岗位，这种心理做“持续改善”估计很难。没办法，那咱们就学点毛皮吧。
可以学毛皮，也不能“画虎不成反类猫”，总得像个样子。加之与以前的经验不同，难免受到具体实施者的强烈抵触。一次两次的行政命令可以，长期也不是个办法。所以我琢磨着观念的转变。从观念入手，改变你的看法，再来改变你的行为可能要相对简单。
今天咱们就从小餐馆的经营来看看精益生产的概念，你会发现精益思想不是那么神秘。
一、小餐馆的价值
老板开店是为了赚钱，如果不赚钱那是慈善家的“施粥堂”。那么餐馆老板的价值是什么？很简单。客户来消费，你组织经营团队按照点餐单及时为食客提供价廉物美的食物，收到人民币就是价值。这里的五个“恰当”全部满足，即“时间、地点、质量、数量、成本”，同样缺一不可。如果归纳，即“质量Quality、成本Cost、交付Delivery”的QCD。满足ＱＣＤ需求的产品和服务就是价值，否则全部属于浪费（日语为muda，即增加成本的因素)。
二、价值流
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程。一个完整的价值流包括增值和非增值活动。
老板一大早去菜市场买菜回店一直到给食客上菜的过程就是价值流。在整个价值流中增值的部分包括洗菜、切菜、炒菜等即常见的加工过程，从你买来的1块钱一把的白菜变成15块钱一份的“高汤白菜”这些活动是增值的。其它非增值活动包括买菜、择菜、传菜等，不创造价值。有人说买菜为什么不增值？增值的概念是把下道工序作为顾客，满足下道工序的需求。换句话说把钱递给菜贩子取菜和把菜交给小工清洗这两个动作是增值的，中间蹬三轮儿往返菜市场是浪费，不创造价值，要想办法减少甚至消除这种浪费。择菜也是，属于返修的浪费。传菜，属于搬运的浪费。这样应该比较清晰。
要创建精益餐馆，必须减少甚至消除非增值活动，缩短买菜（采购）周期，减少择菜（返修），减少上菜（搬运）路程。所以在生意好了之后，我们公司门口的小炒店不再给我们送盒饭，就是采取措施减少浪费的具体体现，我深深理解和佩服。
三、消除七大浪费
1、库存浪费
一个不精明的餐馆老板采取的是卖盒饭的方式。摆个推车放在门口，推车上摆上十几个大饭盒，5元一荤两素，10元两荤三素一个汤，客人来了自己点，量大利薄。如果是餐馆，一个小炒都比一份盒饭贵，附加值可见一斑，利润率肯定大不相同。此外，在餐馆，客人点一份小炒肉我炒一份，客人不点，我可以放到冰箱下餐再用。可是盒饭呢，中午卖不完，晚上再卖就困难了，搞不好要倒掉。这就是大锅菜（大批量生产）和小灶（小批量多批次）的区别。
追求零库存，但要视况决定。我们来分析餐馆的库存。对产成品而言，对常点的菜（客户需求较稳定）、不太好做（制造周期较长）、可久放（有一定的保质期，不会造成返修）、价格便宜（价值低）的产品可考虑提前准备（适量建立产成品库存，即制造周期较长的产品需有一定的最低储备），以保证准时发交（及时上菜）。比如说油炸花生米，我不信哪个餐馆都现炸现卖，除非他产能过剩（厨子多，灶台多，没事干）。难道客户点个煨汤你要现烧，告诉顾客，对不起，请等待5个小时，我才能煨好，那是不现实的。或者你的菜品独此一家，顾客愿意持币待购。比方说吃烤全羊必须提前半天订餐，餐馆提前备料。所以精益餐馆不会建大量库存，只会现点现做。要满足客户需求，一定要在客户能容忍等待时间之内上菜，所以要考虑缩短炒菜的时间（生产周期），此乃后话。
同样，对于每个菜都要用的作料（通用在制品）、油（辅料）、米（原材料）等等通常不建储备是不行的，关键是建多建少的问题，要根据客流量、每日需求（市场需求）、价格贵贱（积压资金）来考虑每种材料最多买多少（最低储备）。要解决原辅材料的问题，可能需要采取送货制，让菜贩子（供应商）按照你的要求每天准点将材料送到厨房，这样基本上厨房（车间、库房）的库存只保存一天的库存，风险最小。这需要老板进行精确的计算。
为了缩短制造周期，餐厅可能需要建立必要的半成品储备。前面讲过，对制造周期较长的产品如果客户不愿意等，就需要准备半成品，比方说鱼杀好洗净备用，葱姜蒜啥的需要洗净切好备用，但是有个原则，通用的、量大的、价廉的、时间长的备用，其它尽量不备。没人会杀几只龙虾备用，那样你早破产了。
总之，建不建库存，减多少库存，取决于你的产品的销路，材料的价值，制造的周期，采购的周期等诸多因素，要慎重建储。
2、提前生产和过量生产
这个比较好理解。没有哪个食客愿意食用早就炒好放了个把小时的菜品。那是盒饭的做法。现炒现卖才是王道。还是制造周期的问题。
客户点一个菜你给做两份，另外一份卖不出去肯定浪费，这就是过量生产的浪费。
3、品质缺陷
如果你的厨子（生产人员）水平欠佳，做出的菜品不是太甜就是太咸，那么需要加一道尝试（检验）工序。否则上的菜顾客不满意，说菜太咸太甜或者糊了，最终的结果只能是这个菜不买单（报废）。所以要加强员工培训，或者引进大厨（高技能人才）。
4、动作的浪费
厨房里面加工菜品实用即可，用最短的时间加工出可口的菜品是厨子的职责，如果非要在厨房展示厨艺，颠个勺什么的，一定要考核，因为颠勺浪费时间，不创造任何价值。这就是动作的浪费。
还有，灶台的高度、作料的位置一定要合适，非要厨子弯腰或者踮脚炒菜是不可取的，需要分析厨子的动作，走过去拿起勺子就能做菜是最好的，这里需要推行IE(工业工程），分析出不必要的动作并且消除掉，是老板要考虑的事情。还需要让厨子知道每种作料、净菜放在那里，这个需要推行定置管理（5S），小工洗好切好菜放到固定的位置即可，大家约定俗成，别油下锅了到处找作料就麻烦了。通过改善可以明显降低不必要的动作浪费，缩短制造周期。
5、搬运的浪费
传菜工的工资一定不高，各个餐馆都这样，因为传菜工本身的工作不创造价值。一个菜品38元在厨房和在大堂的售价是一样的，没有增值。所以厨房肯定离大堂不远，材料肯定放在厨房附近，缩短工序间的搬运距离。此外，买菜和送外卖也是一样。老板不会打个的去城郊买便宜1毛钱的大白菜，搬运时间也长，物流费用增加，附加成本太高，浪费就大。送外卖也是，三站路以外就干脆别送了，你还得养个送外卖的（物流部门），极大的浪费，除非逼不得以（宾馆里面的餐厅不送不行，是服务的一部分），或者附加值很高（送份披萨饼肯定比送份烧饼挣钱）。这样看来，餐厅需要建在食客和菜贩相对集中的地方，以缩短采购和交付的距离，减少搬运浪费。
6、加工的浪费
这个比较难理解。简单说有一些不必要的加工能省略的尽量省略，比方说，顾客点个龙虾，你做的尽善尽美，加个萝卜花、西兰花啥的点缀一下无可厚非，如果做个酸辣土豆丝也加个菜花装饰就得不偿失了，那是加工浪费造成的质量过剩。
这种浪费我认为和品质缺陷是相反的。加工浪费是指一个夫妻店炒土豆丝非要切得每根粗细均匀，那是质量过剩。品质缺陷是五星级大酒店的土豆丝切得粗细不均。不同的产品、不一样的消费群体对于质量的标准是不一样的。
7、等待的浪费
前两天出差参加一个培训，参加人数巨多，原本几百人的培训来了1400多人，结果中午就餐时培训地周边的餐馆爆满。显然各餐馆没有采取有效措施应对突如其来的高产，导致手忙脚乱。材料准备不足，造成生产人员停工待料，最后的结果一是制造周期过长，造成顾客抱怨；二是如果顾客无法忍受等待时间，可能这笔订单就泡汤，企业丢单导致损失。
四、准时化生产
餐厅是准时化生产推行的绝佳场所。如何推行呢？
1、做销售预测
根据你餐馆的码头位置统计计算客流量（市场分析），根据你的餐馆定位（家常菜、生猛海鲜）来分析顾客类型（市场划分），就知道每日的下单数量（要货计划）。同时大部分行业都有季节性，餐馆更是如此，周末肯定比平日要忙乎，这些因素都需要考虑应对（销售预测，追加计划）。
2、精确的采购计划
有了相对准确的市场预测，你可以计算相对准确的采购计划。原则是每天买菜（小批量多批次），不见库存。虽然麻烦，但是可以降低成本，避免积压变质的浪费和资金的积压。在经营规模扩大之后，菜蔬需要数量（采购量）增加，自然有人愿意送货上门（配送制），这样可以解决采购的周期问题，而且库存建在供应商处风险降低。
3、建立必要的工序间在制品（WIP，Work in Process)
每天炒菜前（生产准备）要小工准备必要的工序间在制品，尤其是作料（通用在制品）。没有那个餐馆会炒菜前现剥蒜吧？除非有高手一秒钟剥出洗净切好，不影响炒菜。
4、做好现场5S
厨子的案板一定要井井有条，让厨子用大勺轻松快捷地取到葱、姜、蒜、味精、料酒、砂糖等等各类所需材料，净菜（半成品）装盘（专用工位器具）放好，伸手可得。所以要有约定俗成的摆放标准（定置管理）。
从1955年的2S（整理、整顿）到1986年的5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养），日本人用简单的10个字管了54年，不得不佩服。可是我们总是做不好。
5、拉动式生产
顾客点菜了才下单生产，餐馆都这么做。
6、看板管理
服务员就是看板。桌上菜不够，服务员会问，“需要加菜吗？”需要的话赶紧通知厨房。呵呵，比我们机械制造业更直观。
摆在案板上的通用在制品就是目视化的具体体现。“没蒜了，剥蒜去。”大厨通知小工，非常及时，不会造成积压或者缺料。
五、自働化
自働化在各个环节都可以体现。小工发现新买的肉有异味，向老板汇报，老板如果追究原因和责任，并进行整改，比方说找菜贩子理论或者扣采购员的钱，并将肉处理掉，这是自働化的体现。如果置之不理，多放点作料消除异味，那就会造成品质缺陷。大厨发现菜炒糊了赶紧处理掉，分析原因进行整改，再以正确的方式重做一份，也是自働化的体现。
说了半天，我都饿了。希望对各位看官有点启发。如果举一反三，必定事半功倍。
