【应用分享】运用系统思考助力组织设计

Ivan老师在十多年前因为《第五项修炼》与引导结缘，同时在书中还对系统思考开始感兴趣。刚开始是自学，后来去欧洲系统的完成了系统思考的学习。

之后除了引导者的工作以外，也开始用系统思考给客户提供服务，也开始思考和尝试怎么把引导跟系统思考结合在一起—在引导的过程中置入系统思考的元素，让参与者可以运用系统思考去探讨重要的议题。

多年下来Ivan老师应用系统思考为客户服务的场景包括：

▚ 高管一对一咨询：有些高管会因为组织较大、情势复杂，因此希望有人可以协助他理清局面，从而对于接下来要如何带领组织有清晰的思考。

▚ 协助团队做复盘回顾：协助团队运用系统思考针对团队运作进行回顾，并且探讨如何改善以提升效能。

▚ 跨部门问题解决：协助同一组织内的不同部门，看见个别的运作以及彼此间的互动如何造成眼前的挑战情境，从而能够思考如何合作因应挑战。

▚ 知识管理：运用系统思考梳理关键的知识，借此让这些关键知识能够被更有效地在内部传递，例如协助大型的项目型组织梳理复杂项目的运作流程，借此提炼资深项目领导人的操盘思路，用于培训新进的项目领导人。

▚ 组织战略方向的探讨：运用系统思考协助组织高管团队厘清战略思路，借此在战略制定的过程中能够有周延且清晰的思考。

1、不知为何而设计：如果直接跳进去画组织架构图，会让参与者不知道到底是为了什么而要重新设计组织。当这个理由不清楚的时候，最后去评估组织结构设计时，大家就无法一个共同的评判标准，导致不必要的争论与误解。

2、以为 “组织设计” 就是“组织架构的设计”：事实上，组织并不等同于“组织架构”，所以组织的设计并不是只有重新设计组织架构而已。如如果只有探讨组织架构的重新设计，就会忽略其他重要的面向。

為了回答這兩個問題，Ivan老師引用了由組織理論家 Jay Galbraith 的著作《Designing Organizations》，當中提到了組織設計時需要考慮的五個元素：

1、策略（Strategy）：也就是组织要往哪个方向发展来成长。

2、结构（Structure）：也就是组织需要什么样的人员部署，才能有适当的“阵形”让组织可以实践想要的策略方向，这当中包括组织部门与阶层的划分、权责分配以及分工。

3、流程（Process）：也就是组织内的信息流转与决策过程。如果结构是组织“静态”的一面，而流程就可以说是组织“动态”的一面，也就是关于组织具体是怎么“动起来”的，包括业务流程、管理流程以及非正式流程。

4、奖励（Reward）：也就是组织成员是怎么被奖励或惩处，包括薪酬与升迁。奖惩制度的设计，意味着组织成员被鼓励要表现哪些行为。在设计奖励之前，会先需要决定结构与流程，这样才可以确保设计出来的奖惩制度，能够让让人们在理想的结构与流程下有效运作。

接着要设计的是结构与流程，但是在这两者当中，就比较难说要先从哪一个开始，可能有时候要先从结构着手，有时候要先从流程开始设计，而且两者在设计过程中可能会有很多来来回回，例如在完成一部份结构的设计之后，接着会需要设计一部分的流程，然后再回去设计其他部分的结构。在完成结构与流程的设计之后，才会设计奖励与人才。

在介绍完五个元素之后，Ivan老师接着通过分享一个案例，来介绍他如何把这五个元素化为工作坊的流程设计，并且在过程中运用系统思考来支持组织设计的讨论。

为了抓住这个机遇，客户组织的总经理认为整个组织会需要重新设计，因此邀请Ivan老师来为核心领导层引导组织设计工作坊。此外，总经理也希望Ivan老师在过程中能够运用系统思考，让参与者在讨论组织的重新设计时，能够有更周延的思考。然而，这当中有一个最大的难题：由于平日核心领导层的成员都很忙碌，而且都四散各处，因此只能有一天的时间把全体核心领导层实体聚在一起。

在项目启动之初，Ivan老师就先对核心领导层的部分成员进行一对一访谈，以搜集受访者对于组织运作现况的观察以及组织设计的想法。接着就是通过带领工作坊来引导核心领导层进行组织设计的讨论。由于工作坊时间只有一天，Ivan老师判断要完成五个元素的讨论会很挑战，因此他为工作坊设定的焦点是：

1)确认未来发展的策略方向；

2)针对新组织大致的结构与较核心的流程进行研讨。

至于没能完成讨论的部分，则会留到工作坊结束后由核心领导层继续讨论，而Ivan老师会定期跟进，以追踪他们的讨论进展，并且针对遇到的问题交流想法。

▚ 汇整现况与挑战

由于“人均工作量”在访谈中被多位受访者提及，因此Ivan老师在介绍系统图的时候，是从“人均工作量”开始介绍。从图一可见，人均工作量是由项目工作量与总人数决定。当项目工作量越大，人均工作量就会越大，而当组织总人数越多时，人均工作量就会越小。此外，当项目数量越多、难度越高，项目工作量也会越高。

“人均营收”是组织的一个重要财务指标。虽然客户组织并不会一味追求营收，却还是会希望可以达成基本的财务指标。所以，当组织人数越多，客户就会倾向接多点项目，借此增加营收来达成财务指标(图二、达成财务指标)。

图三、非营利项目占比影响项目难度与平均收入

客户组织执行的项目可以分为两类(图三)，其中一类是非营利的项目，这些项目通常会跟政策规划有关，而且获益低、复杂度高。另一类则是比较偏营利性的项目，这类项目在执行上比较单纯，复杂度较低，而且往往带来较高的受益。然而，由于组织成员对于解决社会问题有较强的使命感，因此大多数成员都比较偏好非营利的项目。因此，当非营利的项目比例越高，每个项目的平均收入会越低，而项目的难度与带来的工作量也会随之提高。

事实上，工作量高在组织是一个普遍的现象，但是有些同仁可能会因为能力较稀缺(圖五、能力差异)，导致他们的工作量比其他人更高(圖五、劳逸不均)。此外，虽然能力差异一部分可以透过精进与交流分享来填补，但是当工作量太高的时候，就会排挤到精进与交流分享的时间(图五、工作量太高排挤自我精进与交流分享的时间)。

新业务的发展能够带来市场上的竞争优势，并且让组织有机会有更好的收入。但是当工作量太高，也会排挤到发展新业务的时间(图六、工作量太高排挤发展新业务的时间)。

在做完上述介绍，Ivan老师就邀请参与者针对系统图的内容进行厘清与补充，随后引导团队以系统图为基础，深入探讨组织迈向未来的机会与挑战，以作为后续组织设计的基础。

▚ 确认策略方向

▚ 定义未来组织所需的特质

随后参与者就被分成几个小组，开始设计未来组织所需要的大致结构与核心流程。虽然这个环节的焦点是“结构”与“流程”的设计，Ivan老师也提醒如果有刚好谈到所需要的“奖励”与“人才”，也可以顺便写下来。在完成初步设计之后，各小组也分享彼此的设计成果、交流彼此的设计理念，并且对于未来组织的大致结构与核心流程达成初步共识。

▚ 盘点议题清单

由于后续还有其他部分需要设计，参与者也在先前的分享与交流发现新的问题，因此在工作坊的最后一个环节，Ivan老师引导参与者盘点后续待处理的议题，并且初步排出优先顺序，借此确保未来在正式调整组织之前，能够有足够完整的讨论。

这样的操作方式有几个好处。首先，通过运用系统图以视觉化的方式呈现组织系统，能够帮助人们更好地界定每个单位的“守备范围”，确保系统中不会有“无人守备的灰色地带”。

图七、运用系统思考支持部门划分与协作的讨论

1、组织设计的五个元素：组织设计包含了策略、结构、流程、奖励与人才等五个元素的设计。在这五个元素当中，通常要先设计的是策略，接着是结构与流程，最后才是奖励与人才。

2、同时考虑组织现有的挑战：设计组织不仅要让组织能够实践未来想要的策略方向，同时也要考虑回应组织当前的挑战。

3、定义理想组织的特质：从组织当前的挑战与未来的策略方向，我们可以定义出未来组织需要具备的特质，这些特质不仅能够在我们设计结构、流程、奖励与人才时起到指引作用，也能够帮助建立共同的评估标准，来评估不同组织设计方案的优劣。

4、运用系统思考助力组织设计的两种方式：在本次分享当中，Ivan老师也分享了系统思考能够助力组织策设计的两种方式：1)汇整现况与挑战、2)支持部门划分与协作的讨论。