许逸臻(Laura Hsu)是Open Quest开放智慧引导科技股份有限公司/上海睿问企业管理咨询有限公司的创始人之一。
IAF国际引导者协会认证的大师级专业引导师以及评审 (IAF Certified© ProfessionalFacilitator｜Master / Assessor)。
引导实践篇：等待场域承接的深度汇谈
作者 | 许逸臻
前言
彼得圣吉在学习型组织的经典著作<<第五项修练>>当中，提到五项修练其中之一是团队学习。而团队学习需要顾及三个维度:
团队学习的修练必须精于运用深度汇谈。发展出深度汇谈理论与方法的重要贡献者之一，竟然是当代物理学家大卫·包姆，他从研究电子海(Electron sea)的集体特质，类比到人类思维运作的方式。他发现思维很大的程度上是集体的，我们不能只是透过个人加以改善。他说: “我们必须将思维看作是电子一样的集体现象，而这个集体现象是源自我们如何互动以及如何交谈”。
人们的互动与交谈正是我们在引导的领域工作的重点。交谈有两种类型，深度汇谈与讨论。两种都很重要，但必须配合使用，以产生综效。先前的文章探讨过焦点讨论法，适用的是有焦点的交谈方式。
本篇重点延续上一次深度汇谈实际应用的案例一
引导的案例都必须保密，作者在这边分享的隐去个别组织的状态，挑选常见有共性的部分。如有雷同请不要对号入座。
引导者对于战略规划、融入中长期的情境，是非常熟悉的。当时引导设计的挑战，是如何在五年战略愿景的工作坊当中，融入 “个人愿景与团队愿景的结合”这个元素，并且让对话自然发生?
这个部分的理性目标与体验目的的设定分别是:
神奇的事情就在开场的对话发生了。在Check-in圈中，一开始没多久，就有一位参与者愿意敞开分享深度的个人反思，深度触及个人人生阶段的挣扎与公司发展上工作要求的取舍，情感流露。
身为引导师，同坐在圈圈当中，其实不知道这个团队的对话容器(Container)能否承受这样重量的分享，反而心里有点忐忑。这个发言测试到的是深度汇谈当中的原则: 当每个人愿意多冒一些风险时，环境就会变得更安全。但冒险是个渐进的过程，总有人要开头。这时，有时候会成功，有时候容器还没有准备好，里面的成员反而会退缩，回到更安全的话题或分享。
有些比较硬的议题，比如战略、比如目标，如果使用步骤化多的流程，往往会将团队对话的空间占满。成果是墙上有纸，有写下来的东西，但最需要的深度敞开却没有发生。深度汇谈在工作坊当中适当的运用，会起到铺垫的效果，并且将对话的容器建造得更坚固。在坚固的对话容器承载之下，才能把敏感或者需要共同面对的决定性问题，放在台面上讨论。但使用起来也有它的风险，容器坚固起来有它形成的过程，不是一蹴可几，引导者自身需要有足够深厚的深度汇谈修练，才能知道团队在对话中的挣扎是什么，避免过早的切断对话流。
创造深度汇谈的条件
有时候美好的深度汇谈的发生，不是我们作了什么样厉害的引导流程与步骤，而是创造一个这些条件易于发生的环境。需要发生的对话就能顺利地被承载并诞生出来 。
