深度汇谈
促进组织学习的核心流程
编者按：“深度汇谈”是彼得‧圣吉(Peter Senge)「学习型组织」当中的核心流程之一，也与知名的U理论(Theory U)有密切的关系。这次我们邀请到拥有超过20年深度汇谈实作经验以及教学经验的Larry (费乐理)，来与大家分享其“深度汇谈”的经历和体会。
我还很年轻的时候，就在美国从事引导工作了。最早是跟社区团体一起工作。其实那时候，我们甚至还没用“引导”这个词。有些人称它为“良好教学”，有些人称“团体共事”。所以在我们还没有“引导”这个说法时，对这件事用不同的词语来表达。
我是“国际引导者协会”IAF的创始成员之一。而我们正是在为这个新团体取名的时候才决定使用“引导”这个词。那时应该是1991年或92年，地点在华盛顿特区，我们在那里举办成立大会，并且要正式进入注册流程。
我们那时尝试解决的问题是：如何为这个角色取个清楚明确的名字，前提是其他角色，如咨询顾问，老师等等，也会使用这些技巧或能力来让他们的工作更有效。
早在2000年我就开始教“深度汇谈”了，事实上我在更早之前就已经在使用“深度汇谈”这种方法了。我那时就是在社区团体、组织和其他情境中使用“深度汇谈”来引导，但并没有真的把“深度汇谈”当作一门要教的课或是一套特别的方法。
当我开始有意识的把“深度汇谈”当成一套方法来用的时候，那时我正开始与一个基金会一起进行社区发展，大约是1994或95年，我们在台湾这里举办了一系列工作坊。而当我前往美国参与领导力培训的时候，也在某种程度上帮我将过去已经在做的事与彼得•圣吉的第五项修炼串联起来，开始研究那与我们长期努力的组织变革和社区发展工作之间的关联。
在1999年我受邀为台湾这里的一个生产力中心设计一个关于团队学习的课程，我接受了邀请，因为我很兴奋，那可是彼得•圣吉第五项修炼里的其中一项，所以我很高兴能接到这个邀约。
在设计的过程中，我忽然意识到“深度汇谈”，为我的引导工作开启了一扇大门。换句话说，身为引导者的其中一个难题就是，如何在当下就要判断用什么方法来帮助团体，而“深度汇谈”对我来说算是一种依据，它是让每一个团体、社区、组织开始运作的原点。当然这些运作不一定都很顺利，它仅代表着一种作用的开始。
所以身为一个引导者，当我觉察到“深度汇谈”的流动，我就能觉察到团体的状态，所以当我发现原本以为可行的引导方法没效时，我就知道该怎么做了，那就是维持着“深度汇谈”的空间，并对于正在发生的任何事保持觉察，然后我或许会回来使用引导方法，或者我会改用其他方式，但都不会因而感觉迷惘，这对我来说是个突破。
那时我就看见了“深度汇谈”与引导之间的连接，其实我原本不认为“深度汇谈”是我们组织变革工作中的重要环节，但随着我们引导了越多组织和社区，我们愈发觉到它的重要性。
举例来说，我曾与一个欧洲的团体合作，我们规划了相当结构化的引导流程，那时是这样预设的，但我与他们访谈时，发现那样的流程不适合那个组织当下的状态，如果我们真的引导了一个结构化的会议，参与者们大概会产出一个计划，但那个计划不会是他们准备好要执行的，因为那不是他们那个阶段需要的，他们当下并不需要行动方案，他们需要的是信任的建立与对彼此的尊重，只要做到了上述两件事，他们就能一起决定如何前往下一步。
所以原本严谨的两天半流程，变成第一天的半天严谨的按照流程，但接下来的两天基本上就是这个团体的开放式深度汇谈，也不是全然开放的深度汇谈，因为有些时候我会邀请CEO来对团体说几句话，所以不纯粹是“每个人说出他们想说的”那种深度汇谈，而是有点结合了“深度汇谈”练习，包括了倾听和探询，和开放式的深度汇谈。所以在这些方法交错运用的过程中，每个人想说的话都能够浮现，借此突破一些当时与更早之前的问题和困境，进入一个新的理解层面。
因为“深度汇谈”流程比较没有结构，对很多引导者来说，他们觉得进行起来较有风险。事实上也是这样，所以他们的感觉没有错。跟严谨的流程比起来，“深度汇谈”的特色是其引导者也会参与其中，所以你也参与了对话，所以适用于这个团体的规则，所有相关条件也适用于你，因此最好的准备就是倾听。你要问问自己，我真的在倾听吗？我能够听见别人说的吗？我有办法帮助他们说出该说的吗？这些好像与提出问题有关，但很多时候他只是单纯的保持沉默以及当下的陪伴，用我的身体语言，我的陪伴来邀请他们表达，而它也是种分享。
“深度汇谈”也帮助我更了解自己，了解我觉得重要的是什么？我的信念是什么？有时候我自己可能会同时有2到3个彼此不同互相冲突的信念，所以“深度汇谈”不必全然是自我主张的过程，有时候可能只是说出：嗯，我相信的是这个和那个，呈现给团体里的其他人，然后耐心等候，然后团体成员就能开始提升对彼此的了解。
因此，“深度汇谈”其中一项动态便是，当你意识到它，便会明白对话不曾间断。对每个个体来说，它都是一场旅程，团体正在一场旅途上，团体的每个成员也在他自己的旅途上。所以在“深度汇谈”里你接受了事实，并问自己：现在我能做什么呢？
换句话说，“深度汇谈”不会让事实变得更复杂，它会让事实变得更容易理解，或者让你更安全的了解到团体的现况，即使这个团体处于一团混乱，这就是他们的现况，我因而能够帮助他们或在那个当下陪着他们。
以我在欧洲引导的团体为例，我向他们介绍的其中一个概念就是U理论。当时我并没有试着要走完全部U理论的流程，因为U理论的流程本身是既长又复杂的过程，不过U理论的意图就相对单纯多了，那个意图就是，你帮助一个团体对自身或情境投入足够多的注意力，来辨识那些会影响他们与情境之间关系的信念、理解与感知。
接着，U的底部就是放下那个“足够”对于未来的任何可能全然敞开，然后你会经历这个辨识的过程，辨识出我正听到、感觉到或觉察到的未来。接着是，我怎么开始找到与那个未来共处的方式呢？
所以U理论的五个步骤很简单，但跨出第一步的关键就是倾听，就是认真聆听这个世界，你自己所在的这个团体以及当下状况，还有假设或信念。我们在“文化事业学会”ICA称之为“形象改变”。我们认为这个形象如同一个筛子，过滤出我们能与不能听到的，而这个筛子就是“深度汇谈”要努力处理的，也就是我们如何把它提升到意识阶层，我们怎么听到你看见的、感知到的和相信的，并且帮助你把他们提升到意识阶层。知道你的意思可能与我不同，我可能不同意你的想法，可能无法了解诸如此类的。但如果我能听见，我就能允许自己进入更深度的了解。
奥托•夏莫（U理论的作者）在U理论中提到了四个层级的倾听，而在“深度汇谈”中，我们实际上也会教导同样的四个层级，在每个层级，即使你只停留在第一层，如果我只听到你说的，无论这对我是否有道理，都会有更深层学习机会，但是其他三个层级的每一层也会是潜在的突破点。
