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开放智慧/睿问
-许逸臻 Laura Hsu
本期嘉宾
殷志文 Jacky
» 毕业于武汉大学工商管理硕士
» 曾任职于知名美资企业中国区总经理（2000.12-2024.6）从事国际贸易和跨国供应链管理工作
» 现任职于泰康人寿保险有限公司深圳分公司，从事医养大健康、泰康之家长寿社区和人寿保险相关领域工作。
【相见恨晚的引导力】
管理者带领团队共创共识的实践与启示
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Jacky：我在一家做贺卡礼品的美国公司做了24年，经历了很多不同的岗位，最初做一些测试，慢慢的到工程师、业务跟单、业务跟单经理、采购经理、到总经理，2021年开始成为中国区的总经理。
遇到引导也是机缘巧合，当时我的下属 Cherry 申请想报一门引导力课程，把课程资料也发给我。我看完课程介绍之后，认为这基本上是管理者需要了解和必备的技能，看资料上介绍引导力是可以引导团队去找到隐藏在同事头脑中的好点子、好主意，有时候他们未必会知道如何发挥，但在引导技巧、流程的带动下可以发掘出来运用到工作中，对管理者来讲其实是非常需要。
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Jacky：没有学习引导的时候，下属有疑问或遇到问题会过来找我，我一般会直接给答案，告诉他们应该怎么做，这样可以非常迅速的解决问题，但弊端就是我成了这件事情负责任的人，我教给下属的做法带来的好处也好、弊端也好，变成都是我的解决方案，下属遇到困难，没有获得成长，遇到问题就去找上司，也会因上司说要这样做或那样做，埋没了团队成员头脑中可能会有的好点子，这样不是一个好的管理方式。
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Jacky：可以施力的地方主要在员工成长这一块，他们工作中会遇到各种各样的问题，面临各种各样的挑战，作为一个好的 leader，是直接告知他怎么做，还是透过这些点让他们自己想办法、自己对这件事负责，这是很大的区别。
我自己也经历过很多转变，当我做中层的时候，也要带几个人，那时候效率至上，比较快的去解决问题，他们问题来了，我就直接指方向给答案，后来发现这样做同事们不一定会得到提升，做成功了某些事也未必会有成就感，因为这个方向不是他自己想出来的，而是按照 Jacky 的做法才成功的，感觉这是 Jacky 的功劳，不是他自己的。
我体会到这点，后来就尽可能的去做出改变。同事有困难，那我们一起看一看这个困难，有没有其他同事会有一些主意，我最原始的想法是，可以引导他自己去得出他的解决方案，尽管未必比我的好。
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我们去做从没做过的新项目时，我会鼓励大家我们不用害怕犯错，因为很多事情之前并没有人做过，所以失败也不用担心；这个事情做了就比没做好，就算失败也是知道怎么样的做法会导致的失败，也算多了一个idea。
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Jacky：刚开始学习一阶的时候，我一直以来都有个问题放在脑中，就是引导者的中立角色。在过程中，引导者既要去听同事讲的内容，又带了自己职业的帽子，这一点在我完成的作业中就深有体会。
引导的中立在这个过程里真的很重要，因为当你的角色是中立的时候，同事觉得你不会对他的东西有负面评价，他们就更愿意去说。在整个过程中，我觉得保持中立的角色，以前从未觉得这是如此重要。如果没有这个中立角色，当有的同事讲的东西我表达这个很对，另外一些同事有不同意见就不会发表出来了。关键是这些不同的意见可能正是我们需要的，也是重要的。需要大家都听到不同想法，才能把这个问题讨论得更透彻。所以当时学完之后，有种恍然大悟的感觉，要保持中立，所以现在做引导的时候，我会提前跟同事说，在接下来的过程中，请所有人忘掉我的职位，我现在开始只是一个单纯的引导者，接下来如果对同事的观点或意见表达了我个人偏好的时候，请大家提醒我。
当时我们做了一个 Preventive Quality Workshop 品质预防工作坊，我自己刻意去保持中立的角色，在那个过程中确实没有听到有同事反馈说 Jacky 没有中立，反而是我自我觉察，在刚才的那一刻我好像不是很中立，要去做调整。
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Jacky：严格意义来讲，可能没有完全按照课程里教的流程设计，只是当我有这个意识之后，在开会时尽可能从一开始就把重要的事实厘清，再讲大家的感受，ORID 的这个流程是潜移默化的，并不是特别有意识地去设计，但有了这个意识之后再开会，去提问的时候会潜移默化的使用这个流程。
讲到引导力二阶，相见恨晚的感觉是在最近一两年的工作中，我们公司要做重大的战略转型，国内和香港区域都在缩减，在越南新设立两个办公室，总部可能会把重心移到越南，供应链做整体的转移，在这个过程中我们会有很多的讨论。
比如说，我会把自己对议题的理解事先写出来，和这群人讨论我们地议题是什么、怎么做、什么方向或战略决定等等想法列出来，希望大家一起讨论，也欢迎大家发表不同意见。有人看完后不太同意，再追问哪里不同意又不说，好像不太想讨论这些问题。当时我并没有完全意识到某些人为什么不想讨论这些议题，后来开会的时候就发现他们不讨论不是说我写的东西不对或者不同意，而是他们担心，因为在他们看来有些东西比较敏感，所以不愿意拿出来讨论。也有人会觉得这个东西是 Jacky 抛出来的，好像是要 take lead，这才发现原来背后是有各种各样的想法，所以在学完引导力二阶之后就深有感触。
在做这个事情之前很重要的一点，就是需要 sponsor 站出来，把问题讲清楚，比如具体需要讨论地议题、方向以及我们为什么要讨论这些东西，以及他知道我们可能不敢讨论，那么来自高层地授权就很重要。所以说相见恨晚，如果这门课我是提前几个月学习了，那么在做这件事情的时候就更加有章法，第一步怎么做，第二步怎么做，要实现共创我先要做什么，要有什么共识才能去做，就像团队共创的那几个步骤一样，如果有这些步骤的支持大家会更容易去实现共识。
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Jacky：我自己有感触是因为，作为领导者，往往会面临一些需要团队达成共识、一起去做的事情，当然领导者可以强推，但效果会不好，所以当我们有了引导力之后，会有一个更加科学有效的方法去实现团队共创共识，产生的效果可能比领导者自己想的会更好。
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当有了引导这个概念、意识之后，很多时候在团队里会带着一双慧眼，会发现一些很好的思想往往来自于可能平时不太说话、比较安静的同事。如果没有引导，开会的时候，往往只有几个人说了很多，不怎么说话的就不说了。当有了慧眼的时候，就会尽量让每个人都说，这很重要，一定要让每个人都表态，即使不说，作为引导者也会有办法鼓励他说一些东西出来，可能他说的就正好是其他人所没看到的方向或方法，更有价值的 idea 会在这个过程产生出来。
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Jacky：还想到一个故事，去年发生的，这件事情让我对投票有深刻的体会。那次公司高层邀请一群不同部门的 leader 开会讨论怎么优化管理资源，而且必须在两个小时内给出方案。当时有三个不同的方法，有一个选项大多数人比较喜欢，但我是反对的，另一个选项我能接受，但不受大多数人支持。后来因为时间关系，还是采用投票的方式来决策。在投票的过程中，我认为投票的权重设计很重要，如何处理少数与多数的关系，如何平衡利益攸关方在投票过程中的权重是投票有效性的前提。利益相关方的意见在决策过程中是否有经过充分讨论是很重要。决定是否采用投票来决策时一定要事先考虑清楚什么情况下可以用投票，什么情况下不能。比如我们不能用投票的方式来决定是否把某个人的财产分配给其他投票参与者，除非利益攸关方拥有一票否加权。
由于决策过程并并没有做充分的讨论，有很多未解决的问题在决策后需要多次讨论，后续的会议和大量的时间来把未尽事宜再来做修补讨论。没有经过充分讨论的事情或共识，其实并不是真正的共识，哪怕投票很多人同意依然不是共识。这是我在关于团队共识的打造过程中心得体会。
Laura
访后感想
Jacky 的故事非常精彩，引发了很多从理论到实际应用的方向指引。回到真实的业务变革场景，也许不一定是总经理的位置，可能在不同的管理者的位置，都会要面对不同权利位置上的一群人，要透过对话去产生共同支持的决定。这样的场景没有学过引导的人可能不清楚引导的力量到底可以怎么帮助到他们。
