引导实践篇：深度汇谈的应用案例
作者 | 许逸臻
前言
学习如何萃取高于个人智力的团队智力 具有创新性而又协调一致的行动 不可忽视团队成员在其他团队中扮演的角色与影响
引导案例的场景与挑战
在A公司的场景: 在原有制度下，公司已历经一段非常辉煌的发展阶段。创始人与核心团队把公司拓展到一定的水平，并且希望能提拔更多人才进入核心团队，以帮助公司业务的拓展，然而近几年却没有新人加入核心团队，组织发展到了一个瓶颈，所以需要整体探讨下一阶段如何发展与激励人才。
经过前期的准备工作，发现这个问题的核心，在于公司的人才发展与激励机制。焦点问题是如何创造一个机制，能在公司有更多人加入核心团队。对于这个问题有洞见的人群则是本次工作坊的参与者，创始人会邀请目前的核心团队，加上未来可能的候选核心团队成员（总监层级）。
然而讨论激励机制免不了要谈到钱，而这是个超级敏感的话题，所以创始人希望借助引导的力量促进讨论的进行。这个议题当中的具体难点包括:
钱与如何分配? 而探讨时金钱背后所代表的价值与相对应的责任，直接关连到对每个与会者切身的短期与长期的利益
现有核心团队成员都是创始人提拔出来的，感念恩情之下如何开口和创始人谈钱（特别是要更多钱）以及未来要负担的责任义务?
让利: 核心团队成员之间要讨论把利益让给未来新进的核心成员，这当中该用多少数字去思考? 每个人的想法都不一样，先亮牌的人（不管让利多或少）还有被评判的问题
实际执行上的种种难点: 例如从什么时候开始计算与切齐、评价人的体系还没准备好那么当年该如何进行
害怕被评判: 候选核心团队成员现在还没进入核心团队，并不是所有人都知道目前的运作方式，也不愿意过多的发表自己的意见，可能因为害怕因为表态而被评判
种种难点让激励机制这个重要话题以及相关的配套工作迟迟没有开展起来。
此事非常需要被讨论，但一直是禁忌的话题，所以在引导上，似乎我们只要产出一个很理性逻辑的机制、明确的数字指标，以及相对应的人才发展核心能力及计划即可，但实际上这个需要被讨论的话题，不是一般的引导流程能够带出来的。
一般流程不易达成的目标
设计这样的工作坊时，我发现有一部分的理性目标与体验目的（引导专业用语，分别指流程的具体要产出、以及参与者过程中体验与感受），是用一般的流程工具不好谈的，在这个案例当中分别是：
理性目标 | 体验目的 |
| 安全、敞开、可以谈敏感话题 |
引导的设计与应用做法
引导的步骤/作法范例
深度汇谈在案例的效用
营造对话容器
工作坊的铺垫
应用深度汇谈的提醒
如何找到主题? 适合深度汇谈的主题之一，往往是需要被讨论但在组织中一直是公开谈论的禁忌话题。有些议题可以选择其他引导方式更轻松的被解决。所以建议要考虑好现在需要适当的引导工具是什么。
拿捏目标: 寻找适合的题目很重要，因为若是选定了以深度汇谈进行，则引导者在过程中能介入的很少。对于结果或者共识需要强烈的主题不能选用深度汇谈，因为深度汇谈不保证共识，虽然共识很有可能会发生。
具备引导深度汇谈的能力: 引导者必须能编织深度汇谈的〝容器〞。深度汇谈就像编织一个篮子，底部是对话的目的。支撑篮子的经、纬之处则是对话的原则以及对话的能力。引导者必须对于团队的状态足够理解，找到能够相对应的原则来提醒团队，并且在团队目前的对话能力程度之下，协助他们做最深入的探索。
结语
结构影响行为，如果有些关键运作结构不改变，整体组织的行为就不会改变。而这些结构的背后是组织目前的心智模式。我们身为引导者，需要协助团队找出那些需要被讨论的问题，以及团队对于这些问题的想法与响应。有时候议题因为敏感性，如果初期就知道并不能以其他步骤更明确、介入更多的引导方式进行时，就需要把空间打开，邀请团队进入深度汇谈的场域共同探索。
组织发展的领域常常谈到引导者需要〝Hold场能力〞，我认为这其实就是开启深度汇谈的能力。这个能力必须自己参与进去深度汇谈，并有所体会，进一步对于促成深度汇谈的条件有所理解。就如同生一盆火，需要有柴、打火石子等等，才有可能促成这样的条件。具备深度汇谈能力的引导者，有如得到一把通往团队深度连结与凝聚的钥匙，需要的时候就可以即时打开这个神圣的场域。
