运用系统思考寻找提升团队效能的突破口
作者 | 黄意钧
前阵子在和一位企业客户讨论系统思考的内训需求时，对方问我：”系统思考有没有特别适合应用的场景？如果每个问题都要用系统思考处理，感觉好像很花时间？”
的确，相较于其他解决问题的方法，系统思考会针对问题当中因子之间的互动关系进行较仔细的分析并绘制成”系统图”(systems map)，因此如果任何问题都要用系统思考，就难免会给人”很花时间”的感觉。既然如此，在考虑时间成本与效益的情况下，哪些类型的问题会比较适合使用系统思考呢？
回顾我在系统思考的学习以及为客户提供服务的经验，我认为至少有两类议题特别适合使用系统思考，而其中一类是”牵涉到跨团队、跨部门、跨组织的重要议题”，例如”跨团队/部门大型项目的推动”、”组织的变革与战略转型”，以及”行业生态圈的发展”。这类议题往往有足够的重要性，因此值得投入较多的时间好好分析。此外，这类议题也往往相对复杂，每一个牵涉其中的关系人往往只会看到系统的一部份，因此系统思考就特别能够整合不同关系人的观点，帮助决策者看见全貌，进而提高决策的质量。
第二类适合使用系统思考的议题，则是”与团队效能相关的议题”。这类议题虽然没有像前者那么复杂，却也有一定的复杂性，而且往往是团队需要经常讨论、覆盘的主题。因此，虽然一开始可能会需要花较长时间绘制系统图，但是因为这张系统图可以经常被拿出来使用，因此平均花费的时间成本就会因为多次使用的"分摊"而被降低。
正好前阵子我在进行系统思考内训时，参训的学员们实作的主题正好是”团队运作效能”。因此在征得他们的同意后，我把他们的案例分享出来，希望让对于系统思考有兴趣的朋友，能够对系统思考的应用场景更有感。
A团队负责在一个大型组织推动变革，成员大约10人。为了推动变革的进展，A团队需要协调组织内不同部门之间的协作。然而，由于A团队在组织内并没有正式的权威，而比较像是功能性的任务编组，因此在工作的推动上特别需要其他部门的支持与配合。此外，A团队还有外部的专家与顾问作为咨询委员，这些委员会不定期地对A团队的工作提供指导意见。
最近这一阵子成员觉得团队运作效能不佳，因此他们希望运用系统思考梳理团队运作的现况，进而找到提升团队运作效能的下手处。
为了帮助A团队梳理它们的运作现况，首先我请A团队的成员先分享彼此对于团队运作的观察，并且把这些观察写成文字。接着我请A团队成员从这些被分享出来的信息当中，辨识影响他们团队运作效能的因子，找出因子之间的因果关系，并且把这些因子与因果关系绘制成系统图。
在完成系统图之后，A团队就在系统图的帮助下进行对话，共同找出提升团队运作效能的下手处。
以下我将分别介绍A团队所画出的系统图(图一)，以及他们从系统图的对话中所得出的结论。
图一
系统图基本组件介绍
为了帮助初次接触系统思考的朋友阅读系统图，在此先针对系统图的组件进行介绍。图一的系统图是由”因子”和”因果关系”所构成。其中”团队运作效能”因为是本次讨论的焦点，所以用红色标示，其余与团队运作效能相关的因子，则是以黑色标示。图一中的箭号则是代表”因果关系”，其中实线的箭号是代表”促进、强化”的因果关系；如果两个因子是以正向因果关系连结，代表这两个因子会往相同的方向变化，例如当团队成员越能够有效分工，团队运作效能就会越高，当团队成员越无法有效分工，团队运作效能就会越低落。
相反地，如果负向因果关系意味着两个因子会有相反的变化方向，例如工作繁重程度越高，团队成员的情绪就会越低落，工作繁重程度越低，当工作繁重程度越低，团队成员的情绪就会越高昂。
以下我将逐步介绍A团队所画出的系统图。
内部沟通与协作
图二
当工作繁重的时候，团队成员就会比较没有机会与管道沟通，导致团队内部沟通的有效性变差。
而当团队成员无法有效沟通时，彼此也无法对团队的工作有整体的共同认识，以致团队难以有效分工。
此外，团队成员无法对团队整体工作有共同的认识，也会让团队成员之间更容易发生重工的状况。上述后果都会导致团队效能无法提升，甚至变得更低落，导致团队成员感到工作更加繁重，形成让效能低落不断恶化的增强环路，也就是恶性循环(图二，R1：淹没于工作而无暇沟通协调)。
与其他部门的互动
图三
当团队效能低落时，也会降低其他部门对于组织变革的参与动能。例如，当其他部门的成员出席会议时，如果发现每次讨论的都是一样的议题，议题的推动迟迟没有进展，未来就会更不愿意参与，也比较不会愿意配合提供团队所需的数据，导致团队成员必须花更多力气拿原始数据自行整合，加重了团队的工作繁重程度，强化了”淹没于工作而无暇沟通协调”的恶性循环(图三)。
团队除了会需要从其他部门获取数据，其他部门也会对团队提出种种需求。当这些需求一多，尤其是当同一个部门对团队不同成员提出需求，而团队成员对于工作没有全盘的认识时，就会更容易发生重工的情况(图三)。
与外部委员的互动
图四
由于外部委员对于组织、变革议题以及团队的角色定位都不熟悉，因此容易对于团队有超出其能力或工作范畴的期待。然而，当团队成员埋首于工作而没有时间好好与外部委员沟通时，外部委员就会持续提出超出团队能力或工作范畴以外的需求，而这些需求也会让团队工作变得更加繁重，形成另一个恶性循环(图四，R2：一波未平一波又起)
系统与软件工具
图五
出于信息安全及经费的考虑，团队无法取得足够好用的系统及软件工具，让团队成员必须花更多力气才能完成工作(图五)。
工作情绪
图六
最后，工作繁重让团队成员的工作情绪变得更差，降低工作效率，进而让团队效能变得更差，形成第三个恶性循环(图六，R3：心情越差越没有效率)。
随后团队成员在系统图的辅助下进行对话。在对话过程中，引导者提出了几个问句来引导参与者的讨论：
哪些因子在我们的影响和控制范围之内？
从哪个因子施力，可以为整个系统带来最大的改变？
经过讨论，团队成员认为”与团队内部的沟通、分工”有关的因子是在自身可以控制的范围之内。而”其他部门的参与动能”以及”外部委员的期待”，则是在团队可影响的范围之内。至于”其他部门的要求”则相对在可影响的范围之外，”系统与软件工具”则受限于整个组织的规定，也是在可影响的范围之外。
在团队成员针对”从何处施力可以带来最大的改变时”，引导者也特别请大家把系统图上环路的强度与相对位置纳入考虑，并且在识别潜在的下手处时，进一步推想”在该因子施力后对于团队运作效能可能带来的影响”，最后团队成员共同判断当前的下手处是”团队成员的工作共识”，也就是让彼此对于团队的工作有全盘的认识。当团队的运作效能有初步提升之后，就比较有条件提升其他部门对于变革的参与动能，争取其他部门的支持。此外，当团队运作效能提升之后，团队成员也会比较有余裕加强对外部委员的沟通，帮助外部委员更了解组织、变革议题以及团队的角色定位。
避免急于跳到行动
有些朋友一看到A团队的案例背景介绍，可能就会想要建议A团队可以来个”team building”或是举办”提升工作能力的培训课程”。然而，在没有先探讨导致团队运作效能低落的原因就直接跳到行动，可能会落入”头痛医头、脚痛医脚”的危险。相反地，绘制系统图可以让我们先聚焦在探讨导致问题发生的原因，让我们可以先对各种因子以及因子之间的相互影响有整体的了解后再决定下一步。
梳理导致问题发生的因果逻辑
对于解决问题比较有经验的朋友，在看到A团队的背景介绍之后，可能会意识到需要先厘清现况、探讨导致A团队运作效能低落的原因。然而，诊断团队效能的工具、方法有很多种，例如许多资深工作者提出了不少诊断团队效能的模型，因此使用系统思考可以带给我们什么额外的好处呢？
的确，不同的工具、方法都有它的优点与特色，例如使用模型的好处，就是可以让我们站在前人的肩膀上，从不同的维度探讨团队效能低落的原因。然而，当问题所牵涉到的因子相对复杂，而且厘清这些因子之间的因果关系又相对重要的时候，系统思考就会特别有帮助，因为系统图能够以可视化的方式呈现问题背后的因果逻辑，让我们在思考解法、要从哪个因子下手的时候，能够先预判这么做会对整个系统带来的影响，让我们能够知道”自己为什么会觉得从这里下手会有帮助”，而且即使一开始所选择的解法效果不如预期，也还有其他选项可以考虑。
促进团队的协作与学习
当系统图是由团队成员共同绘制而成，除了能够整合不同成员的观点，也能够促进团队成员之间的协作。这是因为系统图能够呈现不同观点的关连，增进团队成员彼此间的相互理解，也让团队成员对于问题有更全面的共同认识。此外，透过把每个人的观点画在系统图上，每个成员就更有机会抽离自己的观点，让自己的自尊与观点拉开距离，从”我对你错”的争论转化为”相互学习”的共同探索，进而能够共同思考解法、达成共识。
介绍到这里，有些熟悉系统思考的朋友，可能会迫不及待想要开始使用系统思考了。在此之前，我想提供几个建议给这些朋友参考：
先搜集汇整问题的相关信息
包括我在内，许多初学系统思考的朋友，可能会在看到问题的时候，马上就想要画系统图。然而对于初学者而言，要把问题直接转译成系统图，不仅考验当事人系统思考的功力，也考验了当事人”把具体事物概念化”的能力。因此，我会建议在绘制系统图之前，先搜集汇整相关的背景信息，并且把它们整理成文字，然后再从这些文字辨识因子与因果关系，并且绘制成系统图，就根本文A团队所做的一样。
一开始先自己画也没有关系
虽然本文中的A团队的成员是一起把系统图画出来，然而在实务上却未必一定要由一群人一起画。如果读者想要针对自己的团队所发生的问题绘制系统图，可以先搜集资料，例如与团队成员进行访谈，先自行把这些搜集到的数据画成系统图之后，再拿来与团队成员一起讨论，这样就比较不会占用其他成员太多时间。然而，如果要采用这个作法，就会需要让系统图的呈现方式容易被其他人理解，例如像我在本文示范的那样，把系统图的不同部分拆开并逐步介绍；此外，也会需要做好面对其他成员批评指教的心理准备，这是因为团队其他成员没有参与系统图的绘制过程，因此很可能会对图中的部分内容有疑问，或是可以指出系统图的缺失，而面对这种情况，我们只需要厘清并确认别人的反馈建议，然后再把对方的建议补充进系统图。
先求有再求好
根据我的教学经验，许多学员在绘制系统图的时候，常常会因为担心”把图画得太乱”而不敢下笔。然而，一开始画出很乱的系统图是很正常的。即便是系统思考的老手，也无法保证第一次就能画出好看的系统图。我们之所以会有”一开始就要把图画好看”的执念，一部份可能是受到系统思考书籍、文章所呈现的系统图的影响，就像是读者在本文所看到的系统图。事实上，这些系统图通常是经过多次的修改、调整，才变成”很好看样子”，因此我们其实不需要一次就要画得好看。即使一开始画得很乱很丑也没关系，之后再调整就好。
系统图的绘制是一个持续迭代的过程
除了”第一次就要画得好看”，另一个在画系统图的常见”心魔”是”第一次就要画对”，例如以前我初学系统思考的时候，就会很担心没有把系统图画对，或是担心”画不出环路”，这个心魔不仅让我在画系统图的时候，内心容易变得七上八下，也会因为画不出环路而感到丧气，甚至是不想要再画下去。
事实上，系统图的绘制本身就是一个持续迭代的过程。即使我们没法一次就抓到问题真正的根本原因，随着我们对于问题有更多的认识，我们还是可以把这些认识整合到系统图当中，当我们对于问题的认识更完整一些，对于真正的根本原因也就更近了一步。因此，即使我们无法第一次就把系统图”画对”，甚至是画出”完全没有环路的树状或网状图”也没有关系，只要这张图能够呈现我们目前对于问题的认识就足够了。
以上就是我对于系统思考运用在”与团队效能相关的议题”的分享，以及我对于系统思考的使用建议。未来如果我有系统思考运用在”跨团队、跨部门、跨组织的重要议题”的合适案例，我也会再写成文章与大家分享。
