改善团队在参与改善周活动之前需要参加丰田生产系统的培训，通常的培训时间安排是周一全天和周二上半天。
要求所有改善团队的成员参与丰田生产系统的培训，即使有人曾经接受过培训。如果有人是第二次或者第三次参加丰田生产系统的培训，请他们协助讲师和组长，帮助新参与的成员在培训中得到足够的经验。
偶尔会有出于不知道原因到培训现场进行稽核和检查的人，这些检查人员应该在角落观察并保持沉默，不要干扰培训，因为他们不是改善团队成员，不要参与到培训中来。
在培训过程中要有足够的时间让学员通过实际操作来学习；例如，为了演练码表在时间研究中的使用，一个学员说出工序的名字并启动码表，另一个学员将工序名字写到观察表，循环的去操作（译注：本句简述了时间研究中人员配合的问题，与车间现场的实际操作视情况而定），在实践中学习是丰田的培训方法。
改善周培训课程大纲如下：
A.学习时间研究；
将价值流图当前状态中需要改善的地方标示出来；选定改善的区域之后，要制定改善计划和执行的详细信息，每个选定的区域都要用时间研究来制定标杆示范点，实施并验证效果。如果选定的区域作业没有按照标准作业要求，对未按照要求的作业进行纠正，纠正前后的时间加以对比。例如，某个区域的工具丢失或设备故障，必须对其进行更换或维修才能依照标准要求进行作业。（第七章有详细介绍）
B.绘制意大利面条图；
测量零件从一个工站到另一个站的路线和距离，直到零件作业完成，这样绘制出一个意大利面条图。若操作者和零件一起移动，也需要把操作者的步行移动测量出来；零件的移动过程中如有不同的操作者，所有操作者的移动路线和距离要全部测量出来。（第七章有详细介绍）
C.计算节拍时间，制作山积图；
有时在新构建的单元线的操作中取消一些工序，提升作业效率，工作设计重新调整的时候，确定最有效的生产方法比让作业满足节拍更加重要。最有效的生产方法是用尽量少的投入得到尽可能多的产出；用节拍时间作为平衡工序的标准。（第七章有详细介绍）
D.计算增值比；
确定了最佳工艺和节拍，计算增值时间的比率。（第七章有详细介绍）
E.评审工程能力表;
对工程能力表进行评审，确保图表信息正确。（第七章有详细介绍）
F.更新作业组合票；
单元线构建完成并通过ISO体系审核，更新作业组合票内容。（第七章有详细介绍）
G.优化工站布局；
按照优化后的工站布局更新作业要领书。（第七章有详细介绍）
H.新单元线试运行；
新单元线运行的时候操作者需要重新培训，他们需要知道5S的知识并能实施和评价效果，了解TPM技能，对单元线的设备状况知道如何跟踪，反馈设备的指标数据。
在试运行的最初三天，单元线的运行时刻被关注， 发现问题，并立即作出适当的调整，以使单元线达到预期的改善目标， 操作者的作业熟练度也要符合预期。
在试运行第一周结束后，召开单元线试运行总结报告会议，与会人员包括操作者、维修人员、主管和与单元线运行相关的人员，目的是总结和评审单元线这一周的运行。对单元线进行调整，不论是线体结构还是作业方法，都是为了让单元线改善的更好，改善永无止境，不能满足于当前的成绩。
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